Dem Information Overload entgehen

Ausgehend von einem Artikel der Firma Peakon über das „Managen der Arbeitslast und der Hilfe für dein Team Burnout zu vermeiden„, habe ich mir einen Artikel von McKinsey aus dem Jahr 2011 „Erholung vom Information Overload“ (Derek Dean und Caroline Webb) angesehen.

McKinsey bezieht die Informationsfülle und Aufmerksamkeitsfragmentierung auf die C-Suite, das muss einfach ihrem elitären Anspruch entspringen. Informationsfülle jedoch trifft jeden Wissensarbeiter unserer Zeit und die Erkenntnisse sind daher leicht auch auf andere Tätigkeiten übertragbar.

In diesem Artikel sind 3 Erkenntnisse herauszulesen. Diese sind wichtig zu beachten, um ein effektives Job Design einer Rolle durchzuführen oder auch, Änderungen vorzunehmen.

  • Erkenntnis #1

Multitasking ist ein schrecklicher Bewältigungsmechanismus. Multitasking macht Menschen weniger produktiv, weniger kreativ und lässt die Fähigkeit gute Entscheidungen zu treffen sinken.

  • Erkenntnis #2

Information Overload anzugehen benötigt eine enorme Selbstdisziplin. Jeden Tag muss sich auf die Aufgabe fokussiert werden, die Zeit hierfür gefunden werden und Unwichtiges herauszufiltern und ab und zu die Arbeit zu vergessen.

  • Erkenntnis #3

Das obere Management, aber auch jeder andere, der Menschen führt (auch laterale Führung) setzt die Maßstäbe für die Organisation bzw. dem Projekt. Sie haben die Pflicht, mit guten Beispiel voran zu gehen.

Die Lösung, diesem Information Overload zu entgehen, hat Peter Drucker bereits 1967 in seinem Artikel „The Effective Executive“ gegeben. Reserviere größere Blöcke ungestörten Arbeitens in deinem Kalender, gehe nicht ans Telefon und Rufe konzentriert in einem oder zwei Zeitblöcken am Tag nur zurück. Eine Kombination aus Fokussierung, Filterung und Vergessen.

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Schokonachtrag 2018

Jetzt auch endlich die leckeren Schokoladen aus Japan aus dem Jahr 2018 Teil 1. In diesem Jahr gab es eine ganze Menge davon, auf die ich euch hab warten lassen.

Ich beginne mit Karamell-Würfel, kleinen Schoko-Kugeln und einem guten Schokoladen-Mix-Fruits-Kuchen.

Überraschung! Jetzt kommt das Ei. Das Überraschungs-Ei aus Japan. Sieht aus wie ein Hühnerei, ist aber aus Schokolade.

Surprise Egg

LOOK, passend zur heißen Sommerzeit. LOOK-Schokolade in zwei verschiedenen Minz-Geschmacksrichtungen.

LOOK 2 Minze

Minze, Obstsorten, Cremes, alles passt in Schokolade so auch Sake. Hier eine Kollektion verschiedener Sake-Sorten, verpackt in … Schokolade.

Nippon Sake

Nach dem Trinken kommen Spiele. Ich weiß nicht, ob man länger isst oder länger damit spielt. Aber das kann dann jeder für sich beantworten. Ich habe schneller gegessen.

Zwei Sorten, die ich zu meinen Favoriten zähle. Kinoko no Yama und Takenoko no Sato. Beide mit Vanille-Geschmack gepaart mit einmal Ahornsirup und das andere Mal mit Bisquit-Geschmack.

Zum Abschluss noch zwei Kekse. Ihr seht selbst, wessen bekanntem Keks das ähnlich sieht. In Japan gab es dies in den Geschmacksrichtungen Orange und Matcha.

Letzteres ist dann auch meine Überleitung zum nächsten Artikel, der bald hier erscheinen wird. Da sind dann meine Lieblingssorten zu sehen, Kitkat und alles weitere mit Matcha.

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HBR Sonderheft – Changemanagement – 2016

Nachdem ich mir das Harvard Business Manager Sonderheft – Change Management – 2016 gekauft hatte, habe ich leider erst jetzt die Chance gehabt, es auch zu lesen. Von seiner Aktualität allerdings hat es nichts eingebüßt. Change ist heute noch genauso präsent wie vor 3 Jahren.

Zu Beginn des Heftes wurden verschiedene hochrangige Führungspersönlichkeiten zu ihren Erfahrungen in Changeprojekten befragt und was sie hieraus gelernt und gerne weitergeben würden. Die für mich wichtigsten Aussagen habe ich unten angefügt.

  • Sabine Bendiek (Microsoft)

Führungskräfte haben in diesem Prozess (der Veränderung) eine sehr zentrale Aufgabe. Wenn sie es nicht schaffen, eine offene Kultur vorzuleben, für Vertrauen zu sorgen und mutig voranzuschreiben, kann ein Unternehmen den Wandel noch so oft ausrufen – bewegen wird sich dann nichts.

Wer seine Belegschaft für eine Neuausrichtung begeistern will, dem muss es gelingen, die Veränderung als etwas Richtiges, Wichtiges und fundamental Notwendiges darzustellen. Je intensiver Mitarbeiter in Change-Prozesse eingebunden werden, desto leichter gehen diese vonstatten.

In der Theorie heißt es immer, dass alle Veränderungsprozesse im Grunde ähnlichen Strukturen und Prozessen unterlägen. Ich glaube, die Praxis is viel chaotischer.

Einen Strategiewechsel kann man nicht einfach top-down ausrollen, man muss für Vertrauen sorgen und die eigene Belegschaft dafür begeistern. Beides geht nur, wenn man enorm viel kommuniziert, und zwar auf allen Leveln.

  • Boris Scholz (Arvato)

Das neue (Organisations-) Modell setzte auf viel stärkere Arbeitsteilung und eine bedingungslose Fokussierung auf eine bestimmte Aufgabe. (Die einzelnen Abteilungen) waren nicht mehr je als Profitcenter aufgebaut, sondern jetzt nebeneinander organisiert. Zusammenarbeit und stärkere Skalierung waren die Prämissen.

Die vielen Gespräche mit den betroffenen Personen waren gut investierte Zeit.

Wenn die Mitarbeiter den größeren Kontext verstehen, wenn sie vor allem die Chance haben, sich zu beteiligen, …, dann bauen sie gar nicht erst innere Widerstände auf.

Veränderung braucht Zeit.

Arbeitsteilung erfordert Kooperationsbereitschaft.

Die Organisation muss sich nach der Strategie ausrichten, nicht umgekehrt.

  • Hugo de Wit (Cellca)

Ein Plan kann noch so toll sein, seine Implementierung braucht sehr viel Zeit.

Unser Organigramm ist jedoch viel klarer geworden: Jeder weiß jetzt genau, bei welchem Thema er den Hut aufhat. Das ganze politische Bürogehabe ist verschwunden.

Ein Rat an Führungskräfte: Fangen Sie bei sich selbst an!

Hören Sie niemals auf, an die Zukunft zu glauben.

Veränderung hat immer auch etwas mit Visionen zu tun.

  • Henry Taubald (Basler Fashion)

Jede Veränderung, und sei sie noch so einleuchtend, findet ihre Gegner. Aus dieser Erfahrung heraus bin ich überzeugt, dass es besser ist, die Mitarbeiter umfassend über solche Vorhaben zu informieren und sie dabei mitzunehmen, statt sie einfach anzuordnen.

  • Matthias Rasztar (GfK)

In Veränderungsprozessen ist es wichtig, nicht nur seine eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen, sondern auch die der Mitarbeiter. Wer selbst keine Angst hat, neigt dazu, die Ängste anderer zu übersehen oder zu ignorieren.

  • Stephan Lobodda (Bionorica)

Aufbau einer Change-Gruppe mit einem Vorstandsmitglied als Mentor.

Ziele waren: Führungskraft als Coach und Unterstützer, wertschätzende Führung und Grundhaltung, mehr Selbstorganisation und Eigentverantwortung der Mitarbeiter.

Wenn sich wirklich etwas ändern soll, ist es entscheidend, dass die Geschäftsführung dahintersteht.

Buchempfehlung:

– „Theory U“, Otto Scharmer v. Massachusetts Instutitute of Technology und

– „Reinventing Organisations“, ehem. McKinsey-Berater Frederic Laloux

  • Nicolas Mahler (Deutsche Telekom Kundenservice GmbH, Vivento Customer Service)

Beim anlassgetriebenen Change muss man zunächst Mitarbeiter und Führungskräfte hinter der Indee versammeln und überzeugen. Ziel ist es, die Herzen der Mitarbeiter zu gewinnen. Der Schlüssel liegt im Mittelmanangement – ohne dessen Beteiligung wird es keinen Erfolg geben.

Die Königsdisziplin beim Change ist es tief greifende Veränderungen der Unternehmens- und Führungskultur durchzuführen. Hierzu wurde ein neues Führungsverständnis verankert: weg von delegativer Führung und starrem Rollenverständnis, hin zu transformationaler Führung in einer Innovationskultur. Hierbei war ganz entscheidend, eine offene Feedbackkultur zu etablieren und vorzuleben.

  • Friedrich Kuhn (Partner bei Egon Zehnder)

Change-Projekte sind in der Regel linear und werden top-down durchgeführt. Transformation dagegen bedeutet, die gesamte Organisation zu befähigen, sich selbst permanent zu verändern und auf allen Ebenen anders mit der Umwelt zu unteragieren.

Die Veränderungskraft, die über diesen Prozess freigesetzt wird, resultiert auch daraus, dass Führungskräfte sich ernst genommen fühlen.

  • Oliver Burkhard (Arbeitsdirektor bei ThyssenKrupp)

Wir müssen auf eine verständliche Kommunikation achten. Ein Mitarbeiter denkt nicht in Kennzahlen wie Konzern-Ebit oder Free Cashflow. Er will vielmehr verstehen, warum er sein Verhalten oder seine Prozesse ändern soll.

  • Thomas Jorberg (Vorstand GLS Bank)

Viele Menschen haben blinde Flecken oder bewegen sich, oftmals unbewusst, in einer Blase von gleich gesinnten Menschen. Wer Neuland entdecken will, muss jedoch bereit sein, einen Schritt weiter zu gehen und sich wirklich auf einen Prozess einzulassen.

  • Joachim Seibert (Geschäftsführer Seibert Media)

Dieses Nachdenken (Retrospektive) führte schnell dazu, dass die einzelnen Teams die Sinnhaftigkeit unternehmensweiter Prozesse infrage stellten.

Scrum ist kein reines Projektmanagementwerkzeug. Sonders es beinhaltet auch ein neues Werteset, das für mich die Sicht auf die Zusammenarbeit im Ganzen verändert hat.

Als Scrum-Werte werden dabei die folgenden beschrieben: Commitment, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut.

… das so genannte Delegation Board von Berater Jurgen Appelo geholfen, … und so den Mitarbeitern die Leitplanken für ihr Handeln aufzuzeigen.

Was mache ich alleine, was teile ich mit, wo entscheiden wir gemeinsam, wo fragen mich andere, und was muss ich einfach hinnehmen.

  • Thomas P. Wagner (CEO Dorma-Gruppe)

Lessons learned #1:

Wir begriffen recht schnell, dass sich nicht die Organisation ändern musste, sondern die Menschen. Denn Menschen entscheiden selbst, ob sie sich verändern wollen oder nicht. Sie schaffen erst die Basis für Veränderung, wenn sie den Grund der Veränderung, die Vision wirklich verstanden haben.

Transformation ist ein umfassender mentaler und emotionaler Prozess jenseits der sachlichen Themen und damit viel mehr als ein Change-Projekt.

#2 Man muss die Menschen viel mehr befähigen, den angestrebten Change selbst in die Hand zu nehmen.

#3 Führungskräfte müssen früh in einen Veränderungsprozess eingebunden werden. Jede Führungskraft muss erkennen, was ihr konkreter Beitrag vor Ort ist, und wissen, wie sie diesen ihren Mitarbeiterteams vermitteln kann.

#4 Man kommt im Veränderungsprozess effektiver voran, wenn man mithilfe einer solchen Methode („Employee Engagement Survey“) Mitarbeitern eine Stimme gibt, diese systematisch analysiert, intern und extern benchmarkt.

Im Heft sind noch weitere Artikel zum Thema Change enthalten. Eine Zusammenfassung allerdings hatte ich mir nicht vorgenommen. Zwei Aussagen jedoch aus diesen Artikeln möchte ich hier noch hervorheben.

„Einfühlungsvermögen ist die treibende Kraft hinter jeder Innovation.

Denn ihr Unternehmen kann nur dann innovativ sein, wenn sie und ihre Belegschaft (und letzten Endes auch ihre Kunden) von den Neuerungen, die sie einführen möchten, im Herzen berührt werden.“

Im Artikel wird u.a. die Entmenschlichung unserer heutigen Unternehmenswelt kritisiert.

  • Die Zweite ist von Achim Mollbach, Kienbaum:

“In der Mitte der Hierarchie entsteht ein Entscheidungs- und Gestaltungsvakuum. In der Gruppe des Mittelmanagements vollzieht sich ein schleichendes Depowerment. Grund hierfür sind, dass sich die Aufgaben und Rollen in der Praxis verändern – in Führungskräftetrainings und in der Führungskräfteentwicklung jedoch weiterhin das klassische Rollenverständnis der Führungskraft als Entscheider und Gestalter vermittelt wird. Der Mittelmanager wird trotz schwindendem Einfluss für die Resultate verantwortlich gemacht.“

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Teamarbeit und der Chef soll‘s richten

In den VDI-Nachrichten Nr. 23 gab es am 07.06.19 einen Artikel „Teamarbeit verantwortet der Chef“. Leider ist der Artikel nur für Abonnenten sichtbar. Im Artikel werden die Hindernisse, aber auch Voraussetzungen für Teamarbeit kurz angerissen. Schwerpunktmäßig werden die negativen Aspekte rund um Teamarbeit angesprochen.

Ich möchte hier über ein paar der Statements berichten. Wichtig ist, immer im Hinterkopf zu behalten

„Ein funktionierendes Team zu organisieren ist eine komplexe Aufgabe und kein Selbstläufer“

(Florian Becker, Wirtschaftspsychologische Gesellschaft)

Diese Aussage wird leider zu oft vergessen. Damit aber wird die Arbeit innerhalb eines Teams erschwert. Ja, „Teams sind die perfekte Einladung zum Wegducken und Trittbrettfahren“. Wenn es dann soweit ist, war das ganze Wunschdenken eines performanten Teams umsonst.

Der Managementmentautor Reinhard K. Sprenger drückt dies noch stärker aus. Er sagt „Teams fördern die Denkfaulheit, weil sie letztendlich nur Aufgabenverteilungskarusell sind – bis sich niemand mehr verantwortlich sieht.“ Dies passiert, „Weil die Gruppe nach Harmonie strebt, muss jeder kooperativ sein – mit dem Effekt, dass Mittelmaß herauskommt.“

Nach dieser eher ernüchterndes Feststellung, muss man mal sehen, wie es besser gehen könnte. Es ist daher zunächst einmal die simple Grundfrage zu klären:

„Bedarf es für die Aufgabe überhaupt eines Teams?“

(Teamcoach Peter Rach)

Wichtig ist hier, „die Aufgabe muss so beschaffen sein, dass sich Rollen und Verantwortlichkeiten klar abgrenzen lassen“. Florian Becker verdeutlicht dies mit „Viele Köche verderben den Brei. Bei Teamarbeit ist nämlich der Brei das Problem, sprich: Einzelne Zuständigkeiten lassen sich aufgrund der diffusen Gemengelage nicht zuweisen.“

Projekte, „bei denen sich kein verbindendes Ziel für alle Mitarbeiter formulieren lässt“, sind für Teamarbeit wenig geeignet. Auch gibt es keine ideale Teamgröße. Oft werden sieben Mitglieder als ideal genannt. Becker jedoch bevorzugt selbst diese in „drei plus vier aufzuspalten“. „Mit zunehmender Größe leidet eine klare Rollenverteilung, Zusammenhalt und Verantwortlichkeit sinke und die Konfliktanfälligkeit steigt.“

Es ist daher wichtig, dass die richtigen Personen mit den richtigen Persönlichkeitsmerkmalen in ein Team kommen. Diesem Umstand wird oft zu wenig Beachtung geschenkt.

Wichtig ist hier, dass sich Vorgesetzte über die fünf großen Persönlichkeitsmerkmale ihrer Mitarbeiter („Big Five“) im klaren sind:

  • Offenheit, also die Neigung, Veränderungen, Neues und Unbekanntes zu akzeptieren und auszuprobieren;
  • Emotionale Stabilität;
  • Gewissenhaftigkeit;
  • Extraversion;
  • Verträglichkeit.

„Was oft als Ursache für schwache Teamleistung übersehen wird, ist das Zwischenmenschliche.“

„Wenn die Beziehungsebene gestört ist, habe die Sachebene keine Chance.“

(Peter Rach)

Es mangelt an interner Abstimmung, es fehlen Informationen, es gibt Missverständnisse, Teammitglieder verstehen sich persönlich nicht, geraten in Konflikte, verweigern die Zusammenarbeit.

Störend sind auch Teamleiter und höhere Vorgesetzte, die sich in gut funktionierende Abläufe einmischen und diese durcheinanderwirbeln.

Die Abhilfe hierzu ist: viel Kommunikation. Meeting, Workshops und Konfliktmanagement. (Rach)

Ob viel hilft viel jedoch immer hilft, habe ich meine Zweifel. Aus meiner Erfahrung ist ein gewissen Maß an Kommunikation notwendig, zu viel jedoch ist eine weitere Bremse. Informationen, die nicht in Meetings verteilt werden, kommen oft als Email an und 100 Emails und mehr, sind dann keine Seltenheit. Das allerdings ist eine klassische Bremse, auch wenn viele Informationen verteilt worden ist.

Rach gibt den schwarzen Peter an das Unternehmen und deren Führungskräfte. „Wo sich Unternehmen und Führungskräfte weigern, die Zeit und das Geld in die notwendige Kommunikation, Abstimmung, Schulung und Persönlichkeitsentwicklung zu investieren, wir kein effizientes Teamwork gedeien.“ Diesen Satz kann ich nur halb mit unterschreiben, da gerade zuvor gesagt worden ist, dass sich Führungskräfte nicht in die Teamarbeit einmischen sollen.

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Schokonachtrag 2017

Ich fange mal mit dem Nachtrag aus dem Jahr 2017 an. Ich hatte es bestimmt schon einmal erwähnt, ich liebe Matcha. In diesem Jahr, gab es dann auch ein paar leckere Stücke hierzu. Sehr hier:

Matcha-Variationen

Selbstverständlich gab es auch Kitkat als Geschenk. Die Fuji-Verpackung zu Kitkat Strawberry-Cheesecake. Sieht gut aus, schmeckte aus so.

Kitkat Strawberry Cheese Cake

Und eine andere Sorte war passend zu Ostern, Kitkat Custard-Purin (Pudding).

Kitkat Custard Purin

Ein lustiger Einfall war die Dekoration des Barcodes auf der Rückseite.

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Wo sind nur die Artikel hin?

Mein Blog ist ja ziemlich verwaist. Früher noch, da hatte ich ab und zu meine Kitkatvariationen und andere Süßigkeiten gepostet. In 2017 ein Artikel dazu, der Nachtrag zu 2016 und sonst? Sonst war nichts, du meine Güte, das ist schon schrecklich. Gab es doch das eine oder andere, was man damals hätte zeigen können.

Mein Plan ist nun, hier mal wieder mehr Aktivität zu zeigen. 2 Jahre nachholen, zumindest die Bilder und auch in diesem Jahr gab es ja schon was. Alle, die früher hier vorbeikamen, alte und neue Kitkat-Fans, die werden hier hoffentlich ein paar Anregungen bald finden können.

Versprochen!

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Früher war alles anders, oder nicht?

Es wird so viel über Agil geschrieben. Sicher, es ist modern, sicher es sind Herangehensweisen, die notwendig sind, um in einer VUCA-Welt zurecht zu kommen, um in einer komplexen Welt zu einer Lösung zu kommen.

Dann aber gibt es Artikel, da frage ich mich, ist denn im Agilen alles anders? War das früher nicht auch schon so?

Diese Fragen kommen mir sehr oft, wenn über Teams, über die Zusammenarbeit und Kommunikation in Teams gesprochen wird. Hier ein aktuelles Beispiel, welches ich kommentiert im Blog von Thomas Michl in seinen #LINKSDERWOCHE 20/2019 gefunden habe.

„Erfolgsfaktor: Offene und ehrliche Kommunikation“. In seinem Kommentar schreibt Michls, dass die Vorgehensweise eines agilen Ansatzes einen Vorteil bringt, aber nur, wenn die Kommunikation offen, ehrlich und transparent ist.

Nun, in dem angehängten Blogbeitrag von Eberhard Huber, geht es um BER. Dort läuft es wohl alles andere als agil. Aber auch dort ist anscheinend die Kommunikation gestört. Und hier hilft nun, wenn ich Michls Kommentar richtig interpretiere, nur ein agiler Ansatz?

Meiner Meinung nach Nein. Ob agil oder nicht agil, wenn die Kommunikation gestört ist, sie nicht regelmäßig, offen, ehrlich und transparent gestaltet ist, dann zeugt dies in der nichtagilen Welt von schlechtem Projektmanagement. Es wird einfach nicht zufriedenstellend laufen.

Diese neuartigen Entdeckungen der Zusammenarbeit jedoch lagen schon immer vor, sie werden nur jetzt mehr und mehr in den Vordergrund gerückt. Wenn man das nun agil nennt, in Ordnung. Aber vielleicht ist es auch nur ein gesellschaftlicher Wandel, der den Menschen mehr in den Vordergrund setzt und nicht nur einen Teil eines Menschen, gefühllos und mechanisch. Letzteres klingt auch nicht gut, da nennt man es lieber agil.

Die wissenschaftlichen Untersuchungen der heute allzu modernen Themen wurden übrigens zu Beginn des letzten Jahrhunderts gestartet. Der Wandel von einer Industriegesellschaft zu einer Dienstleistungsgesellschaft ist nicht neu. Neu ist, dass nun endlich 50-100 Jahre alte Erkenntnisse und Theorien umgesetzt werden. Sie wurden nicht beachtet, vielleicht ja auch nicht verstanden. Jetzt aber kommen sie aus der Versenkung, wir nennen es agil.

Update 21.05.19

Kaum ist ein Tag vorbei, da kommen auch schon die Worte, nach denen ich gestern gesucht hatte. Danke Thomas Michl für „Das agile Manifest als „Erinnerungshilfe“ für gute Organisation

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