Schokonachtrag 2017

Ich fange mal mit dem Nachtrag aus dem Jahr 2017 an. Ich hatte es bestimmt schon einmal erwähnt, ich liebe Matcha. In diesem Jahr, gab es dann auch ein paar leckere Stücke hierzu. Sehr hier:

Matcha-Variationen

Und dann ein Tipp. Sollte auch einmal das nachfolgende Match-Schokostück über den Weg laufen, kauft es, esst es, das ist wirklich lecker. Man findet es sogar auch im Internet, die Firma heißt „Gouter de Roi“

Gouter de Roi Matcha

Selbstverständlich gab es auch Kitkat als Geschenk. Die Fuji-Verpackung zu Kitkat Strawberry-Cheesecake. Sieht gut aus, schmeckte aus so.

Kitkat Strawberry Cheese Cake

Und eine andere Sorte war passend zu Ostern, Kitkat Custard-Purin (Pudding).

Kitkat Custard Purin

Ein lustiger Einfall war die Dekoration des Barcodes auf der Rückseite.

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Wo sind nur die Artikel hin?

Mein Blog ist ja ziemlich verwaist. Früher noch, da hatte ich ab und zu meine Kitkatvariationen und andere Süßigkeiten gepostet. In 2017 ein Artikel dazu, der Nachtrag zu 2016 und sonst? Sonst war nichts, du meine Güte, das ist schon schrecklich. Gab es doch das eine oder andere, was man damals hätte zeigen können.

Mein Plan ist nun, hier mal wieder mehr Aktivität zu zeigen. 2 Jahre nachholen, zumindest die Bilder und auch in diesem Jahr gab es ja schon was. Alle, die früher hier vorbeikamen, alte und neue Kitkat-Fans, die werden hier hoffentlich ein paar Anregungen bald finden können.

Versprochen!

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Früher war alles anders, oder nicht?

Es wird so viel über Agil geschrieben. Sicher, es ist modern, sicher es sind Herangehensweisen, die notwendig sind, um in einer VUCA-Welt zurecht zu kommen, um in einer komplexen Welt zu einer Lösung zu kommen.

Dann aber gibt es Artikel, da frage ich mich, ist denn im Agilen alles anders? War das früher nicht auch schon so?

Diese Fragen kommen mir sehr oft, wenn über Teams, über die Zusammenarbeit und Kommunikation in Teams gesprochen wird. Hier ein aktuelles Beispiel, welches ich kommentiert im Blog von Thomas Michl in seinen #LINKSDERWOCHE 20/2019 gefunden habe.

„Erfolgsfaktor: Offene und ehrliche Kommunikation“. In seinem Kommentar schreibt Michls, dass die Vorgehensweise eines agilen Ansatzes einen Vorteil bringt, aber nur, wenn die Kommunikation offen, ehrlich und transparent ist.

Nun, in dem angehängten Blogbeitrag von Eberhard Huber, geht es um BER. Dort läuft es wohl alles andere als agil. Aber auch dort ist anscheinend die Kommunikation gestört. Und hier hilft nun, wenn ich Michls Kommentar richtig interpretiere, nur ein agiler Ansatz?

Meiner Meinung nach Nein. Ob agil oder nicht agil, wenn die Kommunikation gestört ist, sie nicht regelmäßig, offen, ehrlich und transparent gestaltet ist, dann zeugt dies in der nichtagilen Welt von schlechtem Projektmanagement. Es wird einfach nicht zufriedenstellend laufen.

Diese neuartigen Entdeckungen der Zusammenarbeit jedoch lagen schon immer vor, sie werden nur jetzt mehr und mehr in den Vordergrund gerückt. Wenn man das nun agil nennt, in Ordnung. Aber vielleicht ist es auch nur ein gesellschaftlicher Wandel, der den Menschen mehr in den Vordergrund setzt und nicht nur einen Teil eines Menschen, gefühllos und mechanisch. Letzteres klingt auch nicht gut, da nennt man es lieber agil.

Die wissenschaftlichen Untersuchungen der heute allzu modernen Themen wurden übrigens zu Beginn des letzten Jahrhunderts gestartet. Der Wandel von einer Industriegesellschaft zu einer Dienstleistungsgesellschaft ist nicht neu. Neu ist, dass nun endlich 50-100 Jahre alte Erkenntnisse und Theorien umgesetzt werden. Sie wurden nicht beachtet, vielleicht ja auch nicht verstanden. Jetzt aber kommen sie aus der Versenkung, wir nennen es agil.

Update 21.05.19

Kaum ist ein Tag vorbei, da kommen auch schon die Worte, nach denen ich gestern gesucht hatte. Danke Thomas Michl für „Das agile Manifest als „Erinnerungshilfe“ für gute Organisation

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McGregor und Nils Pflaeging

Jedesmal wenn ich etwas über McGregor lese, muss ich an Nils Pflaegings Artikel „The McGregor Paradox“ aus dem letzten Jahr denken. Und jedesmal suche ich danach. Das hat nun ein Ende, denn nun habe ich den Artikel mir hier in meinem Blog verlinkt, weil er mir wichtig ist.

Was ist denn daran an McGregor paradox? – Es ist seine Auslegung gegenüber dem, was er tatsächlich geschrieben hat.

Theory X Menschen existieren nicht und trotzdem glauben viele, dass McGregor genau das Gegenteil geschrieben hat. Ich hatte es auch so verstanden und hatte mir, nachdem ich den oben genannten Artikel gelesen hatte, „The Human Side of Enterprise“ nochmals durchgelesen. Und ja, es stimmt, McGregor hat niemals behauptet, dass Theory X Menschen existieren. Aber lest es lieber selbst nach.

Und wenn ihr damit fertig seid, kommt Teil 2 „Why we cannot learn a damn thing from Toyota and Semco„.

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Agil und es ist bald Mai

Seid Januar wollte ich von einer spannenden Reise berichten. Veränderung, Transformation hin zu einer agilen Organisation und agilen Arbeitsweise. Sorry, aber so richtig kommt es mir nicht vorbei.

In einem Blogbeitrag von Marcus RaitnerKultur folgt Struktur oder der unverstandene Scrum-Master“ wird von Alibi-Agilität, ein bisschen Veränderung, neuen Namen, aber der Rest bleibt bestehen gesprochen. So ein bisschen erinnert mich das an meine Situation. Es ist ja nicht so, dass nirgends etwas passiert. Beobachtet man das Intranet, dann passiert durchaus etwas, nur nicht in meiner unmittelbaren Umgebung. Warum eigentlich?

Da ist zunächst einmal meine Arbeit. Die habe ich aus dem letzten Jahr mitgenommen. Letztes Jahr, völlig unagil, haben wir die Arbeitsweise, die Prozesse, die Tools mitgenommen. Nein, eigentlich nicht mitgenommen, sondern die gibt es weiterhin, da wurde nämlich noch gar nichts, für mich spürbar, dran geändert.

Und dann unsere Vorgesetzten. Letztes Jahr war ja mal die Rede von der Trennung fachlich und disziplinarisch (sh. auch den zitierten Artikel). Bis heute habe ich hierzu nichts bemerkt und alles ist noch in einer Person vorhanden. Wenn ich dann mal nachfrage, dann ist das Verständnis einer anderen Arbeitsweise oder auch die Fähigkeit, mir das Andere mal zu erklären, gar nicht da. Es kommt so oft der Hinweis, dass wir ja schon immer agil waren. Ach so, vielleicht liegt es ja daran. Aber warum dann der Hype, zumindest im letzten Jahr?

Ich finde noch keine Antwort auf meine Frage.

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Agil im Januar

Vor einem Monat habe ich davon berichtet, dass in der Firma ab sofort agil sind. Nun, der erste Monat ist vorbei. Ich muss sagen, bisher habe ich davon noch nichts mitbekommen. Das liegt natürlich auch an meiner derzeitigen Arbeit, die ich noch aus dem letzten Jahr mitgenommen habe. Aber selbst die Kollegen um mich herum, die arbeiten nicht anders, die sind auch nicht anders.

Im Intranet nun, da wird viel darüber berichtet. Da kann man dann viel über „Agil“ lesen und es vielleicht so auch lernen. Aber das sind andere Standorte, bei mir am Standort, ja, da ist es so, wie im letzten Jahr. Und über „agil“ lesen, ohne es zu erleben, das ist doch bestimmt nicht der richtige Weg. Ich bin gespannt, ob in den nächsten Monaten, eine Änderung festzustellen ist.

Mangels neuer Infos gehe ich mal auf einen anderen Aspekt der neuen Arbeit ein. Seit Jahren wird ja der Open Space verkauft. Alles ist offen, die Kommunikation wird erhöht, man lernt auch andere Sichtweisen kennen, man vernetzt sich besser. Bei uns gibt es Standorte, die haben das, den Open Space. Wenn ich die Kollegen dort höre, ist dort gähnende Leere. Bei uns hat man es nicht eingeführt. Dort gibt es nur den flexiblen Arbeitsplatz. Büros, in denen man sich einen Platz buchen muss. Nun, ich habe seit der Einführung immer den gleichen und nenne ihn den festen, flexiblen Arbeitsplatz. Der Unterschied ist, der Tisch ist kleiner und ich habe keinen Schrank mehr. Was hat dies nun gebracht?

Und jetzt lese ich auch noch im Blog von Stefan Pfeiffer, dass Open Space ja nur eingeführt wird, weil es Kosten spart. Wer hätte das gedacht? 😉 Und auch, dass die Produktivität sinkt, die Unzufriedenheit steigt, die Menschen sich dort mittels Kopfhörer abschotten. Dinge, die die Befürchtungen der Menschen widerspiegeln und nicht gehört wurden. Jetzt werden sie ausgesprochen. Endet damit ein Trend, der bei uns gerade erst begonnen hat?

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MbO – Doch das ist nicht alles

Wer kennt ihn nicht Peter F. Drucker und sein Management by Objectives? Doch halt, der Titel lautet im Original ja „Management by Objectives and Self-Control“. Steckt da etwa mehr dahin als das, was wir meinen zu kennen?

Angeregt durch Marcus Raitners Artikel „Führen mit Zielen – Ohne Zuckerbrot und Peitsche“ habe ich mal nachgesehen. Doch zu meinem Erstaunen endet die deutsche Literatur bei „Management by Objectives“ und der Rest? Nun, ich habe ihn nicht gefunden. Nur im englischen Original und in einem Buch, welches ich glücklicherweise besitze, finde ich den vollständigen Artikel.

Leider scheint es auch so zu sein, wie auch Raitner beschreibt, dass in Unternehmen MbO eingeführt wird, von oben herab diktiert und der Rest schlichtweg nicht angewandt wird. Aber genau dieser 2. Teil ist in der komplexen Welt notwendig, um Erfolge zu erzielen. Und Drucker beschreibt auch nicht, dass Ziele von oben herab gegeben werden. Wir arbeiteten daher viele Jahre lang und arbeiten auch vielfach heute mit einem falschen Managementansatz in der Welt von heute. Noch schlimmer, man versieht ihn mit dem Prädikat, dass MbO ja von Peter Drucker kommt, und hinterfragt es kaum noch. Ja, es ist mittlerweile so, dass MbO verpönt ist und abgeschafft wird. Aber was abgeschafft wird ist nicht Druckers Idee, sondern deren falsche Umsetzung.

Bereits 1954 zeigt uns Drucker, dass er das Menschenbild der Theory Y von Douglas McGregor vertritt. Der Mensch ist leistungsbereit und intrinsisch motiviert. Er schreibt, dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens ein gemeinsames Ziel anstreben. „Es darf keine Lücken, keine Brüche und keinen Doppelaufwand geben.“ Ziele müssen genau definiert sein, um anderen Einheiten zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Der Fokus liegt damit klar auf Teamleistung und nicht auf einer Einzelleistung. Ziele müssen müssen mit kurzfristigen und langfristigen Vorhaben verknüpft werden. Sie müssen aus greifbaren geschäftlichen Zielen, aber auch aus nicht greifbare Zielen bestehen. Letzteres beinhaltet Ziele in Bezug auf Organisation und Entwicklung der Manager, auf Leistung und Einstellung der Mitarbeiter, sowie einen Bezug auf die gesellschaftliche Verantwortung.

Alles andere ist kurzsichtig und nicht durchführbar.

Jeder Manager legt die Ziele seiner Einheit selbst fest. Damit wird echte Verantwortung übernommen. Dazu muss er die übergeordneten Ziele kennen und verstehen. Nur dann kann er die Klarheit haben, woran und wie seine Leistungen gemessen werden. Die Firma muss es nun dem Manager ermöglichen seine eigene Leistung zu kontrollieren – Selbstkontrolle ermöglicht dann intrinsische Motivation. Es gibt keine Kontrolle von oben, sondern durch Selbstkontrolle können Korrekturen und Bewertungen durchgeführt werden.

Um dann richtig agieren zu können, sind vom Unternehmen Grenzen an ethischem, professionellem und vernünftigem Verhalten und Methoden zu setzen. Nur mit vollständigen Informationen kann richtig agiert oder auch zur Verantwortung gezogen werden.

Zusammengefasst muss daher ein Managementprinzip entwickelt werden, welches Spielraum für die individuellen Stärken und die Ausübung individueller Verantwortung schafft und gleichzeitig eine gemeinsame Richtung verfolgt wird, Teamarbeit ermöglicht und die Ziele des Einzelnen mit denen der Firma in Einklang bringt. Dies ersetzt die Kontrolle von außen, durch die Kontrolle von innen. Der Manager handelt aus freien Stücken.

Klingt das nicht überraschend modern? Doch ist es mehr als 60 Jahre alt. Aber vielleicht war die Zeit dazwischen nicht reif hierfür, jetzt jedoch führt kein Weg mehr daran vorbei.

Welche Erfahrungen habt ihr in euren Unternehmen gemacht?

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