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Wie komme ich zum Enterprise 2.0? (Teil 3)

Dies ist Teil 3 meines Artikels über die Transformation der Firmen Intuit, Vistaprint und Océ. Zusammengefasst und kommentiert aus dem Social Media Globetrotter Blog von Jacob Morgan. In Teil 1 gab ich eine kurze Einführung zu meiner Motivation diesen Artikel zu schreiben. Weiterhin wurde in der Zusammenfassung bereits der Ist-Zustand innerhalb der besprochenen Firmen dargestellt. In Teil 2 wurden schwerpunktmäßig die Punkte angesprochen, die während der Einführung und Transformation geschehen sind. Im heutigen und abschließenden Teil werden die erzielten Effekte und auch die gewonnenen Erkenntnisse aus dem Weg hin zu einem Enterprise 2.0 dargestellt.

Kommerzielle Effekte

Bei allen Firmen wurden teils dramatische Kosteneffekte sichtbar. Hier eine kurze Zusammenfassung:

  • Die Betreuungskosten des Intranets fielen von 350.000 EUR pro Jahr auf 5.000 – 10.000 EUR pro Jahr
  • Durch die Einführung eines Ideenblogs konnten 800.000 EUR pro Jahr gespart werden.
  • Eine interne Videoplattform brachte eine Kostenersparnis von 40.000 EUR pro Jahr ein.
  • Reduzierung der Durchlaufzeit von der Idee bis zum Produkt von vormals 13 Monaten auf 5 Monate.
  • Steigerung der Anzahl Angebote von 5 pro Jahr auf 31 Angebote pro Jahr
  • Das Training neu eingestellter Ingenieure sank von vormals 10-12 Wochen nach der Einführung von Wikis auf 4-6 Wochen

Erkenntnisse

Bei dem Transformationsprozess und der Einführung der Social-Media-Tools gab es eine Vielzahl an Erkenntnissen und Best practices, die ich hier tabellarisch auflisten möchte.

  • Nicht jeder ist ein Early Adopter.
  • Der normale Zyklus zur Aneignung neuer Tools und Technologie gilt auch hier.
  • Die Herausforderung bei der Veränderung zu einem Enterprise 2.0 ist zu erkennen, ob man sich in die richtige Richtung bewegt, um dann mehr Zeit und Geld darin zu investieren.
  • Die Einführung von Social-Media-Tools geschah nicht weil es sie gab, sondern weil sie die beste Lösung für die Geschäftsanforderungen darstellten.
  • Die Geschäftsanforderung kommt an erster Stelle, danach erst die Auswahl der Tools.
  • Es werden Dinge bei der Einführung schief gehen, dafür werden andere Dinge gleich von Anfang an gut laufen.
  • Bei einem Enterprise 2.0 spricht man nicht von einer Technologie sondern über Konzepte und Menschen.
  • Es ist verlorene Zeit Menschen davon zu überzeugen, die neuen Tools zu verwenden. Der beste Ansatz ist den Mitarbeitern deren Benutzung und deren Nutzen zu erklären und die Mitarbeiter selbst bestimmen lassen, wie schnell und wie weit die Tools genutzt werden.
  • Das Tool, welches das erfolgreichste ist, ist dies, welches die wenigsten Barrieren bei der Anwendung hat.
  • Ansehen ist wichtiger als eine Belohnung bei der Anwendung der Tools
  • Der Fokus soll auf die Erzeugung altruistischer Gefühle gelegt werden.
  • Man muss Mitarbeitern einen Grund geben, sich dafür zu interessieren was sie tun.
  • Der Fokus liegt auf dem Menschen, danach erst auf der Firma.
  • Wichtig ist, richtig zu verstehen, wie ein Enterprise 2.0 den Job und das Leben leichter machen.
  • Keine Anonymität in den Tools zulassen.
  • Das Tool muss reibungsfrei funktionieren und die Menschen müssen es lieben.
  • Die technische Lösung muss perfekt sein, um die Geschäftsanforderung zu erfüllen.
  • Menschen die sagen, sie hätten keine Zeit das Wiki zu füllen und wären zu beschäftigt, sind es nicht wirklich. Jeder findet die Zeit kleine und kleinste Änderungen irgendwann durchzuführen.
  • Die Einführung und die Funktion von Tools werden am Besten akzeptiert, wenn es interne Champions oder eine Community aus Champions gibt, die dann die gesamte Organisation anschieben können.

Wie geht es weiter?

Alle Firmen planen den weiteren kontinuierlichen Ausbau ihrer Social-Media-Plattform. So werden Social-Bookmarks, Q&A Bereiche, „who-knows-what“-Rubrik oder aber der “Expertenfinder” eingerichtet und eingeführt.

Schlechte Erfahrung

Jetzt bleibt nur noch die Frage nach den schlechten Erfahrungen mit Social-Media-Tools zu stellen. Hierzu gibt es aber nur eine Antwort: niente, nada, nothing, rien, näischt, nüt, típota, nünt, nulla, asgje, ezer, negót, gnìnta, res, nic, niets, nenio, mitte midagi, nuje, nihil, nekas, niks, türpu, gnint, gnente, nimic, nudda, intet, walâ, hiçbir şey, rin – Einfach nichts (Ich hoffe, die Übersetzungen stimmen soweit :)). Es wurde nirgends eine schlechte Erfahrung bei der Einführung und auch Verwendung der Tools gemacht.

Hiermit wäre ich am Ende meiner Zusammenfassung angelangt. Interessant wäre es nun für mich zu wissen, ob in anderen Firmen, vielleicht auch deutschen Firmen, gleiche oder ähnliche Erfahrungen gemacht wurden. Ich auf jeden Fall kann in meiner Firma nun manche Dinge einfach ein wenig besser bewerten und fühle mich gelassener, denn nichts wird plötzlich geschehen und es werden Dinge geschehen, die gehen schief und andere führen zum Erfolg. Dies ist das Leben und ist daher nichts Neues in der Welt Enterprise 2.0.

-> Hier geht es zu Teil 1.

-> Hier geht es zu Teil 2.

(Quelle: Social Media Globetrotter Blog von Jacob Morgan)

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Wie komme ich zum Enterprise 2.0? (Teil 2)

Dies ist Teil 2 meines Artikels über die Transformation der Firmen Intuit, Vistaprint und Océ. Zusammengefasst und kommentiert aus dem Social Media Globetrotter Blog von Jacob Morgan. In Teil 1 gab ich eine kurze Einführung zu meiner Motivation diesen Artikel zu schreiben. Weiterhin wurde in der Zusammenfassung bereits der Ist-Zustand innerhalb der besprochenen Firmen dargestellt. In diesem Artikel kommen nun schwerpunktmäßig die Punkte zur Sprache, die während der Einführung und Transformation geschehen sind.

Kulturwandel

Die größte Herausforderung war der Kulturwandel innerhalb der Firma. Der Weg hin zu einer offenen Kultur, bei der Ideen und vor allem Wissen geteilt wird, offen Zweifel und Unsicherheiten benannt werden.

Bei Vistaprint gab es bereits schon eine recht offene Kultur in der Ideen ausgetauscht wurden. Hier bestand die größte Schwierigkeit darin, dass die Mitarbeiter auch ihr Wissen teilten. Intuit stand vor der Herausforderung, dass die Mitarbeiter gedanklich an einem Tiefpunkt angelangt waren. Sie dachten, dass „sie nichts schnell machen und umsetzen konnten“ und damit nichts zustande bringen konnten.

Einführung

Bei der Einführung der Tools und der Transformation zu einem Enterprise 2.0 wurde besonderen Wert darauf gelegt, dass die Konzepte, die dahinter stehen, von den Mitarbeitern verstanden wurden. Dies erzeugte ein Klima des Vertrauens und der Transparenz.

So lieferten die Firmen Unterstützung bei der Frage „Was ist das und warum sollte mich das interessieren?“. Hierzu gab es einen internen  Live-TV-Kanal, bei dem online Fragen gestellt und auch Antworten aus Sicht der Geschäftsleitung gegeben worden sind. Es wurde eine Verknüpfung mit dem E-Mailsystem geschaffen, so dass hier über ein gewohntes Medium Newsletter und Informationen über die neu eingeführte Plattform gegeben wurden.

Unterstützt wurden diese Maßnahmen indem nicht nur technische Hilfsmittel bereitgestellt wurden, sondern auch dadurch, dass den Mitarbeitern ein positives Feedback und Wertschätzung entgegengebracht wurde. Hierdurch war es möglich, erwünschtes Verhalten zu belohnen und somit es auch mehr und mehr zu fördern. Es war ein Wandel des Fokusses auf Größe und Umsatz auf die Wertschätzung von Geschwindigkeit.

Eine gute Idee bei der Einführung eines Wikis war sicherlich, dass es bereits mit 1.000 Begriffen, allerdings mit leeren Seiten, ausgefüllt war. Parallel dazu klingte man sich in Emaillisten ein und sendete eine Aufforderung das Wiki zu füllen, wenn entsprechende Emails versandt wurden. Dies zeigte schnell den Nutzen des Wikis und senkte die Emailflut innerhalb der Firma.

Mitarbeiter bekamen 10% ihrer Arbeitszeit zur freien Verfügung gestellt, in denen sie sich mit Ideen, Vorschlägen, bewerten und schreiben von Artikeln oder Problemlösungen beschäftigen konnten.

Förderlich

Während der Einführungsphasen gab es förderliche und hinderliche Ereignissse innerhalb der jeweiligen Firmen.

Förderlich war, dass sich ein interdisziplinäres Team um die Analyse und Einführung gekümmert hat und noch darum kümmert. Hierdurch fühlte sich niemand ausgeschlossen, da ja „einer von uns“ – peers – dabei war und die Interessen und Anforderungen einbringen konnte. Auch bei Problemen konnte hier schnell eine Lösung durch die Teamzusammensetzung herbeigeführt werden. Teams und Mitarbeiter wurden proaktiv unterstützt und nicht alleine gelassen und gehofft, dass es ein organisches Wachstum, ganz von allein geben wird.

Durch eine zuerst punktuelle Einführung und den „Flurfunk“ kam es zu einem internen sozialen Druck, diese Tools auch nutzen zu wollen. Schließlich möchte man als Mitarbeiter, Vorgesetzter oder Team nicht das Schlusslicht innerhalb der Firma sein. Diese zuerst punktuelle Einführung hatte auch den Vorteil, dass neue Tools ausgiebig getestet werden konnten bevor sie in den Rollout gingen. Das Tool war damit „perfekt“ und zeigte nicht mehr die Kinderkrankheiten und Hürden, die zur Verwendung hinderlich sind.

Einen großen Schritt vorwärts brachte die Schulung der Mitarbeiter. Hier wurde das Konzept, die Bedienung der Tools und auch, was wohl mit am Wichtigsten war, die Fragen der Mitarbeiter beantwortet. Hierdurch wurde das Gefühl erzeugt, dass jeder bei der Einführung mit einbezogen wird und somit eine Wertschätzung den Mitarbeitern entgegengebracht.

Bei der Auswahl der Tools wurde auf Einfachheit Wert gelegt. Das Tool soll sich ohne komplizierte Erklärungen einfach und intuitiv bedienen lassen. Hierdurch wurden Hemmschwellen abgebaut und auch die Schutzbehauptung „Ich habe dafür keine Zeit“ entscheidend entkräftet.

Förderlich war weiterhin, dass ein Klima aus „trial and error“, ohne dass es hier zu personellen Konsequenzen führte, geschaffen wurde. Die Firmenleitung unterstützte dieses Vorgehen ausdrücklich.

Durch die Einbeziehung aller Abteilungen konnte gleich zu Beginn eine hohe Akzeptanz erreicht werden. Hierzu wurden alle Abteilungen interviewt und deren Bedarfe abgefragt. Dieses wurde so bei Vistaprint durchgeführt. Vistaprint allerdings war die kleinste der beschriebenen Firmen, so dass der Aufwand bei größeren und großen Firmen sich sicher nicht rechnet und man andere Wege gehen muss.

Es wurden keine neuen Posten innerhalb der Firma geschaffen, sondern vorhandene Mitarbeiter konnten die Aufgabe zur Einführung der Social-Media-Tools fördern. Hierzu gab es dann sog. Champions innerhalb der Abteilung oder zumindest in einer Community.

Hinderlich

Hinderlich waren und sind die gewachsenen Strukturen und ausgeprägtes Silodenken. Hierdurch entstanden unterschiedliche Intranets, unterschiedliche offizielle Twitter-Accounts, parallel betriebene Blogplattformen, verstreut liegende Informationen. Um dies zu bereinigen bedarf es einer großen Umorganisation der Firma. Dies allerdings wurde bei Océ nicht gemacht und trotzdem konnten große Erfolge bei der Einführung von Social-Media-Tools erzielt werden. (Ist daher eine Umorganisation wirklich notwendig oder genügt nicht eine Änderung im Denken und Arbeiten der Firma?)

Bei Intuit wurde die Verantwortung für den Betrieb der anfänglichen Blogplattform in die IT-Abteilung abgeben. Diese allerdings war mit den damit entstandenen Aufgaben überfordert. Plötzlich musste der Mitarbeiter einen Monat warten, bis ihm ein Zugang zu seinem Blog und der Blog selbst eingerichtet worden ist. Dieses bedurfte dringender Abhilfe, was auch geschah.

Überraschungen

Die Einführung von Social-Media-Tools brachte zum Teil überraschende Effekte mit denen anfänglich nicht gerechnet wurden.

  • Einmal wurde die Emailflut innerhalb der Firma durch den Einsatz von WP-Blogs reduziert.
  • Die Akzeptanz und Benutzung von Yammer kletterte innerhalb kürzester Zeit auf ein hohes Niveau. Es kam plötzlich zu einer horizontalen Kommunikation zwischen den Silos. Kollegen, die sich nicht kannten, kommunizierten zusammen, stellten Informationen bereit, unterstützten sich gegenseitig. (Dies führte mich zu der Frage oben, ob denn wirklich eine Umorganisation immer notwendig ist, die ja Zeit, Wissensverlust, Motivationsverlust und Kosten mit sich bringt.)

-> Hier geht es zu Teil 1.

-> Hier geht es zu Teil 3.

(Quelle: Social Media Globetrotter Blog von Jacob Morgan)

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Wie komme ich zum Enterprise 2.0? (Teil 1)

Was sind wichtige Kriterien auf dem Weg von einem herkömmlichen Unternehmen zu einem Enterprise 2.0?

Diese Frage stellte ich mir beim Lesen der Artikel von Jacob Morgan in seinem Blog „The Future of Work“ (alt Social Media Globetrotter-Blog). Jacob hat in seinem Blog die Einführung von Social-Media in den Firmen Océ, Intuit und Vistaprint beschrieben. Seine Ergebnisse hat er in jeweils fünf Artikeln zu den Themen Business Drivers, Change Management, Cultural and Organizational Shift, Technology Adoption and Encouraging Use und Operational Impact and Lessons Learned zusammengefasst. Hierbei sind wirklich lesenswerte Artikel entstanden.

Angeregt zu seiner Zusammenstellung wurde Jacob durch einen Bericht von Bill Ives im Fast Forward Blog über die Einführung von Social-Media bei Booz Allen und Knowledge-Management Stories (KM Stories) . Weitere lesenswerte Artikel habe ich mittlerweile bei der DBResearch und über die Volksbank Bühl gefunden. Es gab vor kurzem auch eine Zusammenstellung all dieser Links in einem Blog. Leider aber ist mir diese Adresse abhanden gekommen, vielleicht kann sich ein Leser meines Blogs daran erinnern und sie mir zukommen lassen.

Weitere Links zu Case Studies sind auf den Seiten des Social Media Globetrotters zu finden. Auf der Suche nach deutschsprachigen Case Studies allerdings bin ich nicht fündig geworden. Vielleicht kann ja ein Leser mir hier weitere Hinweise geben.

Jetzt aber möchte ich aus den vom Social Media Globetrotter mir vorliegenden Artikeln über Océ, Intuit und Vistaprint die Gemeinsamkeiten aber auch Unterschiede herausarbeiten und teilweise auch kommentieren. Dies ist für mich und vielleicht auch für andere Leser interessant und wichtig, um einfach die Entwicklung im eigenen Unternehmen besser bewerten zu können und vielleicht auch mitgestalten zu können. Der Artikel ist sehr lang geraten, daher habe ich ihn in drei Teile aufgeteilt.

Firmen

Die besprochenen Firmen haben eine Mitarbeiterspannweite von 80 – 21.000 Mitarbeitern. Bei allen führte die Einführung von Social-Media-Tools zum Erfolg. Man kann also sagen, dass Social-Media nicht nur für die Großen da ist, sondern dass die Einführung und die Beschäftigung mit Social-Media für alle einen Sinn macht.

Ausgangslage

Der Beginn der Transformation von einem traditionell arbeitenden Unternehmen zu einem Enterprise 2.0 liegt 4-5 Jahre zurück und ist heute noch nicht vollständig abgeschlossen. Die Firmen waren in Silos aufgeteilt und bedingt dadurch verlief auch die Kommunikation innerhalb der Silos und weniger zwischen den Silos.

Business-Driver

Der Anstoß sich mit einer Transformation zu beschäftigen hatte bei allen Firmen einen anderen Grund. Hier sind zum einen die Verbesserung der Kommunikation untereinander zu nennen, aber auch einfach nur das Sammeln von neuen Ideen und das anschließende Teilen und Bewerten dieser Ideen innerhalb der gesamten Firma. Oder aber die Vereinheitlichung der Intranetplattformen. Intuit benötigte sogar keinen besonderen Anstoß, um sich mit der Einführung von Social-Media-Tools zu beschäftigen.

Herangehensweise

Bei der Herangehensweise fällt auf, dass hier jeweils ein Team gebildet wurde, das eine Ist- und Problemanalyse durchgeführt hatte und die Geschäftsanforderungen definierte. Erst danach wurden Tools eingeführt, die geeignet erschienen die Geschäftsanforderungen zu erfüllen. Dieses Vorgehen wurde selbst bei Intuit durchgeführt, obwohl bereits WordPress oder Mediawiki im Unternehmen benutzt wurden.

Was aber alle gemeinsam hatten war, Social-Media-Tools wurden nicht wg. dieser Tools eingeführt, sondern deshalb, weil man bestimmte Anforderungen damit lösen wollte bzw. weil die Mitarbeiter erkannt haben, dass ein Arbeiten mit diesen Tools ihnen Vorteile bringt.

Tools

Bei den Firmen wurde eine Vielzahl von Tools zur Erfüllung der Anforderungen eingeführt. Neben firmenspezifischen Lösungen zum Ideenmanagement wurden Wikis, Blogs, IM, Social Bookmarking, internes TV (live!) und Yammer eingeführt.

Die Einführung dieser Tools geschah nach einem Transformationsplan, nach und nach.

Push

Den Durchbruch bei der Benutzung dieser Tools wurde durch die Mitarbeiter selbst erreicht – bottom-up. Es wurden Vorteile deutlich, was dann dazu geführt hat, dass mehr und mehr Mitarbeiter mit Social-Media-Tools arbeiten wollten.

Die Einführung der Tools und die Transformation bekam die volle Unterstützung des Managements – top-down.

-> Hier geht es zu Teil 2.

-> Hier geht es zu Teil 3.

(Quelle: Social Media Globetrotter Blog von Jacob Morgan)

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