Führung nach der Pandemie

Vor ein paar Tagen ist mir ein Artikel der VDI-nachrichten aus dem letzten Jahr wieder in die Hände gefallen. „Führung im Jahre 2023“, aber auch in diesem Jahr sind seine Aussagen sicher noch gültig.

Barbara Stöttinger, Dekanin der Executive Academy an der Wirtschaftsuniversität Wien erklärt, welche Skills und welches Mindset Führungskräfte nutzen können, in einer Welt im Chaos, Unsicherheit und mangelnder Planbarkeit.

Krisen und Veränderungen müssen als Teil des Lebens akzeptiert werden. Resilienz entsteht, wenn wir auch kleine Erfolgsschritte anerkennen und verinnerlichen, dass die Dinge nicht mehr so werden, wie noch vor der Pandemie. Die Orientierung auf unsere Stärken und nicht unser Perfektionismus helfe in diesen Zeiten.

Das Thema Selbstführung tritt in den Vordergrund. Dazu gehören Empathie und Intuition, sowie der konstruktive Umgang mit Emotionen – mit den eigenen und mit jenen der anderen. Mehr zuhören als reden ist hier ein Erfolgsfaktor. In einer Gruppe muss die Sicherheit herrschen, dass man dort auch den Status Quo in Frage stellen kann.

Gerade in Zeiten des mobilen Arbeitens ist Vertrauen, die Basis von funktionierenden Beziehungen. Definieren sie auch gemeinsame Regeln, Art und Häufigkeit der virtuellen Kommunikation. Wertschätzendes Feedback bringt neue Energie in Teams und schafft den Mut, Neues zu probieren. Teamrituale sind ein Mittel, die Zugehörigkeit zu fördern.

Helfen sie ihren Mitarbeitenden, Prioritäten richtig zu setzen und unterstützen sie sie dabei, Tätigkeiten wegzulassen, die keinen Mehrwert generieren.

Führen ohne Vorgesetztenfunktion – Kurs Tag 3 (von 3)

Im ersten Teil meiner Blogreihe „Führen ohne Vorgesetztenfunktion“ wurden die drei grundlegenden Säulen „Vertrauen – Ausrichtung – Macht“ besprochen. Teil 2 des Kurses hatte die Schwerpunkte Konflikt und Engagement. Im abschließenden dritten und letzten Teil steht schwerpunktmäßig das Thema Führungs-Mindset im Mittelpunkt.

Neben den positiven menschlichen Eigenschaften, spielen auch negative Einflüsse eine Rolle. Sei es von außen oder aus unserem eigenen Verhalten heraus. Jeder besitzt negative Eigenschaften in einem gewissen Ausmaß und in einer gewissen Balance. Die negativen Eigenschaften werden unter dem Begriff der dunklen Triade zusammengefasst. Hierzu gehören:

• Narzismus – Selbstverliebtheit, dominante Grandiosität
• Machiavellismus – heuchlerische Manipulativität
• Psychopathie – aggressive Gefühlskälte

Es gibt zwei populäre Selbsttest, die Anhaltspunkte zur eigenen Dunklen Triade geben:

• How dark is your personality (BBC, English)
• Dunkle Triade (idrlabs, Deutsch)

Im Kontrast dazu stehen die Eigenschaften, die eine herausragende Führungskraft ausmachen, das sogenannte Leadership-Mindset. Die Top 4-Eigenschaften bewunderter Führungskräfte umfassen:

• Glaubwürdigkeit
• Kompetent
• Inspirierend
• Vorausschauend

Eine gewisse Positivität in ihrer Denkweise, gepaart mit der Fähigkeit zu innovatiem und lösungsorientiertem Denken („Can-Do“ und „Was-wäre-wenn?„), ist von entscheidender Bedeutung. Die Anwendung paradoxer Intervention, bei denen bewusst gegensätzlichliche Handlungen ausgeführt werden, kann helfen, neue Perspektiven zu gewinnen.

Entscheidungsfindung in Teams kann durch Methoden wie Konsens und Konsent erleichtert werden. Während beim Konsens eine Einigung angestrebt wird, bei der alle Beteiligten zustimmen, basiert der Konsent auf der Soziokratie und erfordert lediglich das Ausbleiben schwerwiegender Einwände. Die bewusste Wahl der Entscheidungsmethode sollte auf die spezifische Situation und das Team abgestimmt sein.

Die positive Psychologie liefert wertvolle Erkenntnisse zur Förderung von Glück und Zufriedenheit, wie zum Beispiel Martin Seligmans Glücksformel:

Glück G = Veranlagung V + Lebensumstände L + Wille/Absicht W

Ein anderer Ansatz ist die positive Führung mit „PERMA“ von Markus Ebner (PERMA – Positive Leadership). PERMA steht für:

• Positive Emotions
• Engagement
• Relationsships
• Meaning
• Accomplishment

Eine werteorientierte Führung, die auf gemeinsamen Prinzipien und Werten beruht, fördert Zusammenhalt und Vertrauen im Team. Die gemeinsame Festlegung von Werten und Prinzipien schafft eine Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

In jeder Firma sollten die geachteten Werte bekannt sein. Als Beispiel hier die sechs Leadership Anchors der Deutschen Telekom:

• Begeistere unsere Kunden*innen
• Einfach machen
• Handle mit Respekt und Integrität
• Offen diskutieren, dann geschlossen handeln
• Ich bin die Telekom – Auf mich ist Verlass
• Bleibe neugierig und wachse

Die Reflexion über das Vorbildverhalten anderer Führungspersönlichkeiten, sei es in der Arbeitswelt oder im persönlichen Umfeld, kann ebenfalls hilfreich sein, um eigene Entwicklungspotenziale zu erkennen.

Hierzu bietet sich an, sich die Frage „Wie wünsche ich mir eine Führungskraft?“ zu stellen.

• Was hat ihren besten „Chef“ besonders gemacht?
• Was haben Sie gelernt bzw. mitgenommen?
• Welche Auswirkungen hatte er/sie auf andere?

Weitere Vorbilder sind bei Eltern, Freunden, Verwandten, Bekannten und Kollegen zu finden.

Als letzten Aspekt betrachten wir noch die kohäsive Führung. Sie betont den Zusammenhalt und die gemeinsamen Zielen und Werten im Team. Durch Offenheit und Selbstverspflichtung kann eine kohäsive Führungskultur geschaffen werden. Unterstützend kann hier die 5-Dysfunktionen-Pyramide von Patrick Lencioni verwendet werden.

Das Modell „PEP“ bietet eine strukturierte Herangehensweise zur Umsetzung der Prinzipien.

• Purpose – positiver Sinn-Beitrag zum übergeordneten Ganzen
• Education – Erwerb neuer Kompetenzen in eigener Verantwortung
• Participation – Verantwortliche Einbindung der Mitarbeiter

Hiermit sind wir am Ende der drei Kurstage angelangt. Laterale Führung unterscheidet sich nur in wenigen Punkten von personeller Führung. Es stehen eine Vielzahl an gleichen Methoden und Möglichkeiten zur Verfügung. Die Reflexion über persönliche Ziele und Werte sowie die regelmäßige Selbstreflexion und Weiterentwicklung sind entscheidend, um eine effektive Führungspersönlichkeit zu werden. Der kontinuierliche Austausch im Team und das Einholen von Feedback bieten dabei wertvolle Möglichkeiten zur Verbesserung und Weiterentwicklung.

*Dieser Text entstand unter Mithilfe von ChatGPT 3.5

Führen ohne Vorgesetztenfunktion – Kurs Tag 2 (von 3)

Zu Beginn des Kurses wurden die 3 Säulen „Vertrauen – Ausrichtung – Macht“ thematisiert. Hierüber hatte ich in meinem Blogeintrag Führen ohne Vorgesetztenfunktion – Kurs Tag 1 ( von 3) berichtet. Heute, am Tag 2, steht vor allem das Thema „Konflikte“ im Mittelpunkt und wir entwickeln unsere individuelle „Leinwand“ zur Selbstentwicklung.

Lassen Sie uns zunächst verstehen, was genau unter einem Konflikt zu verstehen ist. Ein Konflikt ist eine Situation, wenn unterschiedliche Erwartungen aufeinandertreffen, die negativ erlebt werden. Ein häufiges Problem besteht darin, zu glauben, dass es keine Konflikte geben dürfe. Es ist wichtig, keinen relevanten Konflikt zu ignorieren. Konflikte, die richtig angegangen werden, zeigen auf, dass es verschiedene Perspektiven, Fakten und Interessen gibt. Sie bieten uns die Gelegenheit zu lernen, intelligenter zu handeln und können Veränderungen bewirken. Konflikte können Beziehungen stärken, ebenso aber auch zerstören. Es ist entscheidend zuzuhören, um zu verstehen!

Ein möglicher Ausweg aus einem Konflikt ist die Mediation (vom Dialog zum Trialog), die eine strukturierte Hilfe von außen in Anspruch nimmt. Dabei wird die Beziehungsebene vor der Sachebene geklärt. Im Arbeitsalltag werden Konflikte oft mithilfe von sechs Gewohnheiten im Team bewältigt:

• Mit mehr Informationen arbeiten und faktenbasiert reden und entscheiden
• Alternativen abwägen und Polarisierung vermeiden
• Ausrichtung am Purpose
• Machtstruktur ausbalancieren
• keinen falschen Konsens erzwingen wollen
• Humor

Wenn diese Maßnahmen nicht funktionieren, bleibt noch den Weg der Eskalation. Auch hier hat sich ein Vorgehen bewährt, bei dem man 1.) frühzeit und objektiv den richtigen Adressaten adressiert, 2.) die Gegenseite einbezieht und die benötigte Entscheidung klar definiert und 3.) dabei geht es ums Weiterkommen, nicht darum, Recht zu haben oder jemanden zu besiegen.

Als nächstes widmen wir uns dem Thema „Engagement„. Engagement benötigt die Motivation jedes Einzelnen. Hierzu sei auf das Video „RSA ANIMATE: Drive: The surprising truth about what motivates us“ verwiesen. Hierin werden die drei persönlichen Motivatoren „Autonomy – Mastery – Purpose“ vorgestellt. Der gemeinsame Purpose fungiert als Anker, um die Unterstützung einzelner Mitarbeiter zu gewinnen. In sechs Schritten wird die Grundlage für ein starkes Engagement gelegt.

1. Herstellen einer Verbindung
2. Zeigen von Empathie
3. Interesse zeigen
4. Herausarbeiten des persönlichen Beitrags
5. Schaffen von Klarheit und Transparenz
6. Ermöglichen einer Verpflichtung

Die agile Führung mittels Purpose bewegt sich in einem Kreis mit den Elemente:

• Alignment
  • Mitstreiter, Beteiligte, Ideen und Ressourcen für den Purpose gewinnen
• Engagement
  • Menschen verpflichten, Erwartungen klären, eine verbindliche Selbstverpflichtung gewinnen
• Check-Up
  • Ergebnisse analysieren, Erfolge feiern, gemeinsam lernen, Verbesserungen umsetzen

Um die kontinuierliche Verbesserung hieraus zu vertiefen, sei auf das Video „Ascending Cycles of Value“ verwiesen.

Der Tag wurde mit einer Leadership-„Canvas“ abgeschlossen. Diese Canvas dient zur Selbstklärung und zur Festlegung von Entwicklungszielen. Eine ausführliche Darstellung erspare ich an dieser Stelle.

Am letzten Tag werden wir uns mit dem Führungs-Mindset befassen. Mehr dazu in meinem nächsten Beitrag.

*Dieser Text entstand unter Mithilfe von ChatGPT3.5

Lesen 2023

Das Jahr 2023 war leider nicht zum Lesen geeignet. Vieles ist passiert, leider aber sieht man das bei mir nicht an der Anzahl der gelesenen Bücher. Aber ich stecke den Kopf nicht in dem Sand und hoffe, dass dies im neuen Jahr anders aussehen wird.

Wege zu sich selbst – Marc Aurel

Es fällt mir schwer über dieses Buch etwas zu schreiben. Die Sprache kann ich lesen, jedoch nicht immer verstehen, was Marc Aurel (121-180) meint. Ich werde daher nur die Textstellen, die mich ansprechen zitieren.

• Denn nur der gegenwärtige Augenblick ist es, dessen jeder verlustig gehen kann, da er ja diesen doch allein besitzt; was einer aber nicht besitzt, das kann er auch nicht verlieren.
• Was aber der Natur gemäß geschieht, ist kein Übel.
• Leib, Seele, Geist – dem Leib gehören die Empfindungen an, der Seele die Triebe, dem Geiste die Grundsätze.
• Man sucht Zurückgezogenheit auf dem Lande, am Meeresufer, auf dem Gebirge. Aber dieses alles verrät im Grunde eine sehr beschränkte Ansicht. Es steht dir frei, zu jeder dir beliebigen Stunde dich auf dich selbst zurückzuziehen. – Wollen wir nicht heute weiterhin das Gleiche? Und könnten doch das Gleiche tun, auf uns selbst zurückziehen.
• Entweder waltet eine Vorsehung oder der Zusammenstoß von Atomen. – Ein interessanter Ausspruch, beachtet man die Zeit.
• Oder dies hier – Ist ja die ganze Erde nur ein Punkt im All, und welch kleiner Winkel auf ihr ist eine Wohnung!

AieDien dieser Stelle nun, muss ich sagen, ich verstehe den Text nicht und er spricht mich auch nicht an. Ich werde daher hier nicht weiterlesen und auch nicht mehr darüber schreiben.

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Scary Smart – Mo Gawdat

KI ist seit diesem Jahr in aller Munde. Ebenso die Warnungen, aber auch die strahlendsten Aussichten beim Einsatz von Künstlicher Intelligenz.

Mo ist sehr skeptisch über die weitere Entwicklung von KI durch uns Menschen. KI lernt durch das, was wir ihr beibringen. Dies führt unweigerlich zu einer zerstörerischen Welt. Sie wird weiterhin zu einem Zustand führen, wenn KI intelligenter ist als der Mensch, Singularität genannt. Was passiert danach? Was passiert, wenn wir die Ergebnisse und Handlungen einer KI nicht mehr vorhersehen und erklären können. Heute schon kann nicht mit Sicherheit mehr erklärt werden, was in einem neuronalen Netzwerk genau passiert. Es gibt Eingangsdaten und es gibt als richtig angesehene Ausgangsdaten.

Doch was können wir tun, damit eine KI nicht uns beherrscht und es zu einer besseren Welt kommen wird? Handeln, die Politik, die Menschheit, Jeder muss und kann handeln, ethisch handeln. Wir müssen Künstlicher Intelligenz das Gute lehren und nicht auf Wettbewerb, Zerstörung und Macht bei ihrem Training aus sein.

Das Buch nimmt nun eine Wendung an einer Stelle. Wahrscheinlich auch durch Mos anderer Karriere als Happiness-Teacher. Das war der Punkt, als mich das Buch nicht mehr so sehr interessierte und ich letztendlich auch abgebrochen habe.

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Miteinander reden: 1-4 – Friedemann Schulz von Thun

Wer sich mit Kommunikationspsychologie als Laie beschäftigt, kommt an diesen Büchern nicht vorbei. Die 4 Ohren einer Nachricht, wer kennt das nicht. Später dann werden noch Kommunikationskreisläufe, das Wertequadrat, Kommunikationsstile und das Innere Team vorgestellt und ausführlich beschrieben.

So manche Verhaltensweisen, auch die eigene, lassen sich hiermit anschaulich erklären und werden mit Hilfe der Analysewerkzeuge verstanden.

Die Bücher sind ohne große Vorkenntnisse leicht lesbar. Auf wissenschaftliche Abhandlungen wurde bewusst verzichtet, so dass dieses komplexe und spannende Thema auch für uns Laien zugänglich wurde.

Führen ohne Vorgesetztenfunktion – Kurs Tag 1 ( von 3)

In einem vorhergehenden Blog-Artikel hatte ich das Thema der lateralen Führung bereits behandelt. Als jemand, der tagtäglich in der Rolle einer lateralen Führungskraft agiert, bleibt dieses Thema von großem Interesse für mich. Bei der Suche nach einer geeigneten Fortbildung bin ich auf einen Kurs „Laterale Führung“ gestoßen und habe mich angemeldet.

Der Kurs ist in drei Teile untergliedert, und in dieser Blogreihe möchte ich die Schwerpunkte der Kursinhalte vorstellen. Im ersten Teil werden die drei Säulen der Führung ohne Positionsmacht behandelt: „Vertrauen“, „Ausrichtung“ und „Macht“. Nach Abschluss des Kurses plane ich, einzelne Konzepte aus meinen beiden Kursen genauer zu beleuchten und darüber in zukünftigen Beiträgen zu schreiben, um unser Verständnis für laterale Führung zu vertiefen.

Laterale Führung bezieht sich auf die Führung auf gleicher Hierarchieebene, insbesondere die Leitung von Kollegen, ohne die direkte Personalverantwortung, auch als fachliche Führung bekannt. Sie wird üblicherweise in Projektteams, Matrixorganisationen und in interdisziplinären Arbeitsgruppen benötigt. Ebenso spielt sie eine entscheidende Rolle in Entwicklungs- und Kooperationsbeziehungen mit externen Partnern. Aufgrund der besonderen Anforderungen an Einflussnahme gilt sie oft als

„die schwierigste Art der Führung!“

Zu Beginn des Kurses wurde das Konzept der „psychologischen Sicherheit“ von Amy Edmondson eingeführt. Die Schaffung dieser Sicherheit ist ein Schlüsselziel, um effektive Beziehungsarbeit zu leisten, eine hohe Motivation zu fördern und eine hohe Leistung zu erreichen.

Doch was genau ist Führung und wie sollten wir herangehen?
Die Aufgabe von Führung besteht darin Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Teammitglieder ihr Bestes geben können. Das Konzept des „Backcastings“ – also das Rückwärtsdenken vom gewünschten Endziel aus – bietet sich hierbei als hilfreiche Methode an.

Vertrauen – Ausrichtung – Macht

Die 3 Säulen Vertrauen, Ausrichtung, Macht stehen untereinander in Beziehung und bilden die Basis der Arbeit in lateraler Führung.

Vertrauen (trust) oder besser Vertrauenswürdigkeit verkörpert Glaubwürdigkeit (credibility), Verlässlichkeit (reliability), Vertraulichkeit (intimacy) und das Fehlen von eigennützigem Verhalten [Selbstbezogenheit (self-orientation), dem Eindruck, dass es mir vor allem um meine Interessen, meinen Vorteil geht]. David H. Maister hat hierzu eine Vertrauensformel entwickelt: T = (C + R + I) / S.

Dabei sind die ersten beiden Faktoren rationale Faktoren, auf die wir uns oftmals sehr stark konzentrieren. Die beiden anderen Faktoren sind emotionale Faktoren und weniger greifbar. Ein wichtiger Punkt, den es zu beachten gilt, ist, dass unter Selbstbezogenheit auch das Beschäftigen mit der eigenen Gesundheit zählt. Beispielsweise, wenn jemand bei einer Präsentation mehr mit seinem eigenen Unbehagen beschäftigt ist.

Vertrauen ist für mich das primäre Element in der lateralen Führung und der Zusammenarbeit. Es erfordert Zeit und kontinuierliche Pflege. Hierbei ist es förderlich, ehrliches Interesse an seinem Gegenüber zu zeigen, Nähe zu schaffen und sich als Mensch offen und verletzlich zu präsentieren.

„Leute kümmert es nicht, wie viel du weißt, bis sie wissen, dass du dich kümmerst.“

Wie Margaret J. Wheatley treffend bemerkt hat, gibt es keine stärkere Triebkraft für Veränderung als eine Gemeinschaft, die ihre wahre Bestimmung erkennt. Dies führt uns zur zweiten Säule: Ausrichtung.

„Es gibt keine größere Kraft zur Veränderung als eine Gemeinschaft, die entdeckt, um was es ihr wirklich geht.“

Margaret J. Wheatley

Purpose, also der Sinn und Zweck der Zusammenarbeit, das „WHY“, ist von zentraler Bedeutung. Der Purpose verbindet uns und motiviert uns, gemeinsam an einem sinnvollen Ziel zu arbeiten.

Simon Sinik hat in seinem beeindruckenden TED-Vortrag „Start with WHY“ die Wichtigkeit des „Warum“ hervorgehoben. Das „Warum“ spricht direkt unsere emotionalen Gehirnzentren, das limbische System, an. In seinem “goldenen Kreis” werden die Fragen nach dem “Warum”, dem “Wie” und dem “Was” miteinander verknüpft, wobei das “Warum” auf den Purpose abzielt.

Die praktische Umsetzung des Purpose hat eine erhebliche Auswirkung auf die Machtverhältnisse. Er gibt die Richtung für die Zielerreichung vor und kann sogar die formale Positionsmacht in der Führung ersetzen. Um den Purpose erfolgreich zu etablieren, ist es entscheidend, ein gemeinsames Zukunftsbild zu schaffen. Dieses setzt sich aus 3 Parametern zusammen:

• Ziel – Was wollen wir erreichen?
• Purpose/Mission – Wofür sind wir da?
• Regeln/Prinzipien – Wie arbeiten wir?

Oftmals erscheint uns die Frage nach dem Purpose/Mission zu abstrakt. Hier hilft es eine paradoxe Frage zu stellen: „Was würde fehlen ohne uns (unser Team, unsere Arbeit)?“

Die dritte Säule ist die Macht und kann in drei Hauptkategorien unterteilt werden: Hierarchische Macht, Expertenmacht und Zugangsmacht. Häufig wird noch eine vierte Kategorie, die Identifikationsmacht, hinzugefügt, da Menschen gerne jenen folgen, zu denen sie eine Bindung spüren.

Macht ist ein natürlicher Bestandteil jeder zwischenmenschlichen Beziehung. Es ist daher unerlässlich, dass man sich dessen bewusst ist und sich in fairer Weise Zugang zu Expertenwissen, Hierarchie und Informationsvorsprüngen verschafft. Hierzu eignen sich Tauschbörsen, Schaffung von neuen Teamregeln und die geschickte Einbindung von Autoritäten wie Kunden oder Vorgesetzte.

Um Macht zu erlangen, ist es wichtig zu verstehen, was Menschen benötigen, um sich geschätzt und wohl zu fühlen. Menschen möchten dazugehören und gehört werden. Ihr Beitrag soll einem sinnvollen Zweck dienen. Hierzu ist es wichtig, sie mit einer gemeinsamen Vision (Purpose) zu gewinnen und ihnen eine Bühne zu verschaffen, auf der sie sich entfalten, lernen und wachsen können.

Dies wird erreicht, indem man vertrauensvolle Beziehungen aufbaut, Interessen und Ideen zusammenbringt und aufmerksam und einfühlsam Menschen begegnet.

Im 2. Teil geht es auch um das Thema Motivation. Zum Einstieg empfehle ich das Video „RAS ANIMATE: Drive: The surprising thruth about what motivates you„.

* Dieser Text entstand unter Mithilfe von ChatGPT3.5

Automation of work im Kommen

Die anstehenden Umwälzungen in der Arbeitswelt werden mehr und mehr unter dem Begriff „Automation of work“ zusammengefasst. Durch die Veröffentlichung von generativer Künstlicher Intelligenz hat diese nun auch breitere Bevölkerungsschichten erreicht. Der Wandel geschieht mit einer unerwarteten Geschwindigkeit. Es betrifft alle Berufsgruppen, gerade auch die, die es in den letzten Jahren einen ungebremsten Aufschwung erlebten – die Wissensarbeiter.

Über viele Jahrhunderte hinweg lag der Fokus auf die Übertragung manueller Arbeit auf Maschinen und deren Automatisierung. Dienstleistungen und Wissensarbeiter gewannen an Bedeutung und stellten den Weg in die Zukunft dar. Mit der Einführung von Computertechnologie wurde in diesem Bereich die Produktivität gesteigert. Heute jedoch kann nicht nur die Produktivität exponentiell gesteigert werden, sondern es werden selbst Arbeitskräfte ersetzt werden, die bisher als unverzichtbar galten und auf dem Arbeitsmarkt rar waren.

Generative KI ist in der Lage, Software schneller und besser Software zu schreiben, KI kann schnell und gründlich recherchieren, Informationen zusammenfassen und daraus Schlüsse ziehen, die Generierung von Text wird durch KI auf ein neues Level gehoben. Als Resultat werden viele mühselige Aufgaben entfallen, die bisher viele Menschen erforderten. Gleichzeitig werden aber auch komplexere Aufgaben von Maschinen übernommen.

Noch ist die Zukunft rätselhaft, welche Entwicklungen in welchem Ausmaß geschehen. Wir werden aber sehen, dass in nur wenigen Jahren, ganze Berufszweige verschwinden, sich stark wandeln und neue Berufsfelder entstehen, von denen wir heute noch nicht einmal etwas erahnen. Eine Transformation der Arbeitswelt geschieht in einem bisher noch nicht erlebten Tempo und wahrscheinlich auch einem bisher nicht erlebten Ausmaß. Sie kann die Gesellschaft erschüttern, da diese nur gering hierauf vorbereitet ist und sich genauso wenig mit gleicher Geschwindigkeit anpassen kann.

Es wird Gewinner und Verlierer geben. Ob es am Ende ein Null-Summen-Spiel wird, vermag niemand heute sagen. Diese Gedanken entstanden beim Lesen des Artikels „AI and the automation of work“ von Benedict Evans.

* Dieser Text entstand in Zusammenarbeit mit ChatGPT 3.5.

Die 5 Bausteine von New Work

In den vergangenen Tagen hatte ich die Gelegenheit, drei Impulsvorträge von Prof. Dr. Dennis Lotter von der Hochschule Fresenius zu verfolgen. Im ersten Vortrag wurde erläutert, was New Work nicht bedeutet. Der zweite Vortrag widmete sich der Erklärung, warum wir dies gerade jetzt neu denken. Im abschließenden dritten Vortrag werden die 5 Bausteine, die BIG 5 von New Work, vorgestellt.

Der Schwerpunkt dieses Artikels liegt auf dem dritten Vortrag, da er für mich persönlich die wichtigsten Punkte aus allen Vorträgen beinhaltet.

Die BIG 5 von New Work werden im Akronym VOPA zusammengefasst:

• V – für Vernetzung
• O – für Offenheit
• P – für Purpose
• A – für Agilität und Autonomie

V – Vernetzung
Der Hauptgedanke zielt auf den Wechsel von einer Ich-Kultur zu einer Wir-Kultur. Dem steht als großes Hindernis ein Territorialverhalten der Belegschaft entgegen. Interessanterweise wird dieses Verhalten bei anderen Gelegenheiten, im Urlaub bei der Handtuchreservierung von Liegen, als störend und unangemessen empfunden. In der Firma allerdings wird es als legitim betrachtet.

O – Offenheit
Unter Offenheit wird verstanden, stets dazuzulernen, Neues auszuprobieren, die Bereitschaft, Veränderungen proaktiv anzugehen und Wissen zu teilen.

Es stellt sich hier eine entscheidende Frage: All dies bedarf einer gewissen Neugierde, wie kann diese gefördert werden?

Neugierde entsteht, wenn Menschen mehr Einflussnahme und Wahlmöglichkeiten erhalten. Dies bedeutet im Umfeld die Schaffung einer Kultur, in der das Ergebnis wichtiger ist als der Prozess. Es bedarf mehr Raum für Experimente.

P – Purpose
Hierunter verbindet sich der Sinn und Zweck hinter all unseren Bemühungen. Wie können wir dies herausfinden? Um diese Frage zu beantworten ist es wichtig, stets die Kundenbrille aufzuziehen.

A – Agilität und Autonomie
Agilität wird oftmals ausschließlich mit Flexibilität gleichgesetzt. Dies allerdings beschreibt das Konzept nicht im ausreichenden Maße.
Agilität ist vielmehr das Zusammentreffen von drei Komponenten: Produktivität, Anpassungsfähigkeit und Geschwindigkeit.

Für Firmen bedeutet dies den Faktor Zeit gut zu nutzen. So ist Zeit ein wertvolles Gut und steht für Aufgaben in der heutigen Zeit oftmals nicht im ausreichenden Maß zur Verfügung. Es ist ein Aktivposten, den man allerdings nicht kaufen kann.

Agilität bezeichnet daher in diesem Zusammenhang, vereinfacht gesagt, die Fähigkeit, sich ohne größere Probleme und in kürzester Zeit auf neue Anforderungen bzw. auf unvorhergesehene Situationen einzustellen. Hier kommt nun ein kritischer Aspekt, die Entscheidungsfindung, ins Spiel.

Dies führt uns zum letzten Baustein der BIG 5, der Autonomie.
Autonomie bedeutet, dass alle dort dort schnell und mutig Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen, wo sie ihre individuellen Stärken entfalten können.

Hier kann uns das Modell der
1. Ein-Wege-Tür-Entscheidung und
2. Zwei-Wege-Tür-Entscheidung
unterstützten.

Die Ein-Wege-Tür-Entscheidung hat erhebliche und unwiderrufliche Konsequenzen. Wohingegen eine Zwei-Wege-Tür-Entscheidung begrenzte und umkehrbare Konsequenzen besitzt.

Mitarbeiter sollten darin bestärkt werden, reversible Entscheidungen eigenständig, schnell und mutig zu treffen. Dies bedarf keinem komplizierten Genehmigungsverfahren, sondern nur einer ganz einfachen Kontrollfrage:
Ist es sicher genug, um es auszuprobieren und gut genug für den gegenwärtigen Moment?

Bei einer positiven Beantwortung beider Teile der Frage, kann die Entscheidung problemlos umgesetzt werden.

(supported by ChatGPT)

Demotivieren, aber richtig

Unter der Rubrik „Führen und Verändern“ erschien am 04.04.23 in den VDI nachrichten der Artikel „Demotivieren leicht gemacht“ von Ulrike Felger.

In dem Artikel geht es um Umgangsformen. Hierbei geht es nicht um Knigge, sondern um handfeste Führungsregeln. Was muss also eine Führungskraft tun, um seine Firma in Misskredit zu bringen und um ein Team zu demotivieren?

• Kontrollwut
• Arroganz
• Intransparenz
• Mangelnde Wertschätzung
• Auf der Stelle treten
• Unbeweglichkeit

Die kluge Führungskraft sucht Wege, all dies zu vermeiden und konzentriert sich auf diese Aspekte:

• Respekt
• Empathie
• Kommunikation
• Fairness
• Rollenklarheit
• Konfliktmanagement

Multitasking, nein, Danke

Für viele Leistungsträger ist es ein Statussymbol, neben viel Stress zu haben, die Arbeit durch massives Multitasking zu erledigen. Jedoch, wird die Arbeit noch zufriedenstellend erledigt?
Multitasking ist für Maschinen geschaffen, aber der Mensch als Wissensarbeiter ist denkbar schlecht hierfür ausgestattet. In den vdi-nachrichten vom 02. Dezember 2022 wird in dem Artikel „Zu viel Multitasking schadet“ von Chris Löwer hierauf eingegangen.

Iring Koch, Professor für Psychologie an der RWTH Aachen, erklärt, „Wir Menschen können uns immer nur auf eine Sache voll konzentrieren.“ Beim Multitasking wird immer zwischen den Aufgaben hin und her geswitcht – neu fokussieren und konzentrieren -, was Ressourcen raubt. Die Folge ist, „Bearbeitungszeiten oder gar Fehler nehmen zu, jedenfalls nicht die Arbeitsqualität ab.

„Multitasking während Videokonferenzen wird zu einem immer größeren Problem.“, berichtet Annika Krick, die als Wissenschaftlerin an der Professur für Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg zum Thema forscht. „Zoom-Fatique nimmt zu.“

Unter „Zoom-Fatique“ versteht man eine durch Videokonferenzen ausgelöste emotional-soziale Ausgelaugtheit, die dazu führt, sich am Ende des Tages erschöpft zu fühlen, soziale Kontakte zu meiden, einfach nichts machen zu wollen.

Aber auch „normales Multitasking“ bleibt nicht ohne Folgen. Beschwerden wie Kopf- und Rückenschmerzen treten auf. Man ist gestresster, gereizter, kann weniger gut abschalten und erbringt schlechtere Leistungen.
Grundsätzlich überschätzen sich Multitaskler ihre Leistung und sind davon überzeugt, sie seien produktiver.

Multitasking schadet mehr als es nützt.
Gunter Wolf, Ökonom und Psychologe sowie Chef des Beratungsunternehmens I.O. Group Wolf sagt hierzu, „Fokussiert und konzentriert zu arbeiten, ist der Boden, auf dem Qualität und Quantität der Ergebnisse von Ingenieurtätigkeiten beruhen!“

Der Mensch ist bedingt geeignet mehrere manuelle Tätigkeiten gleichzeitig durchzuführen, unser Gehirn allerdings kann das nicht. Andauerndes Multitasking hat weitere negative Effekte. Auf Dauer leitet die Motivation durch Aufschieben, keine Ergebnisse und Fehler.

Das störungsfreie Arbeiten ist ein Grundwert des agilen Arbeitens. Ich würde sagen, jedes Arbeitens, die einseitige Betrachtung von agilem Arbeiten führt zu nichts. Damit die Arbeit nun störungsfrei erbracht werden kann, ist ein entsprechendes Arbeitsumfeld zu schaffen.

Koch rät, „Der Mitarbeiter sollte klare Aufgaben haben und deren Bearbeitungszeit so bemessen werden, dass sich diese erledigen lassen, bevor neue angegangen werden.“

Krick stellt die Bedeutung von gutem Zeitmanagement heraus. Aufgaben sollten nicht nur nach Prioritäten, sondern auch nach Komplexität sortiert werden. Für Aufgaben, die konzentriert erledigt werden müssen, sollten Zeitfenster reserviert werden, in denen man ungestört arbeiten kann.“ Ideal sei es, wenn man regelmäßige Zeiten festlegen könnte. Dies jedoch wird auch als unrealistisch angesehen.

Ein weiterer Rat von Koch ist hier einfach – und zwingender: Kommunikationskanäle begrenzen!
Auch er sieht das Abschotten zum Erledigen einer Aufgabe, als nicht immer machbar an.

Führung ohne Vorgesetztenfunktion: Kurs (#1)

In diesem Blog hatte ich bereits das eine oder andere über Führung geschrieben. Vor Kurzem hatte ich nun einen Kurs „Führung ohne Vorgesetztenfunktion“ besucht. Dieser hat mich inspiriert, mich wieder bzw. weiter mit dem Thema zu beschäftigen. Ich möchte nun in loser Folge über dieses Thema schreiben und Informationen hier zusammentragen.

Beginnen möchte ich nun mit den Themen und Highlights des Kurses. Der Kurs wurde von dem Dozenten Peter Rogale gehalten. Bei der Einführung bezeichnete ich das Thema als „Führen ohne Macht“. Gleich zu Beginn des Kurses kamen mir dann Zweifel, ob dies die richtige Bezeichnung ist, denn Macht lässt sich auf unterschiedliche Arten erlangen.

Am Anfang wurden die Aufgaben zwischen einer Führungskraft (FK) mit und ohne Vorgesetztenfunktion beschrieben. Der deutliche Unterschied besteht in der Übertragung von arbeitsrechtlichen Aufgaben. Die weiteren Aufgaben wie Führungsaufgaben (z.B. Kommunikation, Motivation, Feedback) und fachliche Aufgaben (z.B. Zieldefinition, Wissensmanagement) sind identisch.

Für die Leitungsfunktion wird zwischen 2 Schwerpunkten unterschieden. Sie wird auf der „sozialen Ebene“ und/oder der „zielorientierten Ebene“ ausgeführt. In der Regel besitzt jeder einen Schwerpunkt, sollte aber beide Ebenen bedienen können. Als dritte Ebene wird das Verhältnis zum Vorgesetzten als wichtig genannt.

Der laterale Manager hat in der Firma eine besondere Stellung, dessen er sich bewusst sein sollte. Er besitzt nämlich noch den Kontakt zu 2 Hierarchieebenen, welche ihn für die höhere Ebene wertvoll machen sollte. Einmal hat diese FK noch den Kontakt zu seinen Kollegen, „Einer von uns“, hält aber gleichzeitig den Kontakt zur Führungsebene. Dies gibt ihm die Chance Vertrauen zu gewinnen und Informationen aus dieser Ebene direkt zu erhalten.

Eine wichtige Eigenschaft für laterale Führung ist die Konfliktfähigkeit. Bedingt durch die besondere Stellung ermöglicht die Rolle eine Vermittlungsfunktion von unten nach oben und vice versa einzunehmen. In dieser Rolle wird weiterhin eine hohe Flexibilität, um auf wechselnde Führungsanforderungen zu reagieren, erwartet. Hier besteht die Gefahr, sich zu verausgaben. Weitere benötigte Eigenschaften sind Initiativkraft, Gestaltungswillen und Teamfähigkeit.

Führen bedeutet die eigene Persönlichkeit zu entwickeln (Selbstführung). Hierbei gilt es Identität, Verhaltensweisen, Einstellungen und Werte zu betrachten. Als Führungskraft ist es daher wichtig, sich mit sich zu beschäftigen und im Reinen zu sein. Je höher der Deckungsgrad zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung ist, desto besser.

Führen heißt authentisch zu sein. Führen ist kein Theaterspiel. Es benötigt Verlässlichkeit, Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit und persönliche Integrität. Fehler dürfen zugegeben werden, Schwächen gezeigt, jedoch niemals Unsicherheit.

Führen heißt weniger zu tun. Als FK darf man nicht gestresst oder überlastet sein, sie muss delegieren können. Stress und Überlastung einstehen aus drei Bereichen heraus:
1.) Ich brauche Stress
2.) Zu viele Aufgaben/Erwartungen
3.) Zu wenig delegieren

Um zu entscheiden, welche Aufgabe delegiert werden kann und welche nicht, kann das Eisenhower-Prinzip angewandt werden.

Als FK muss man auch ein Team entwickeln können. Hierzu dient die Teamentwicklung nach Tuckman (Forming – Storming – Norming – Performing – Adjourning).

Das Selbstbildnis einer FK ist wichtig. Unsicherheit ist der Killerfaktor. Um als FK anerkannt zu werden, muss mein Gegenüber in meiner Persönlichkeit erkennen, dass ich ihn unterstütze und begleite.

Ein Team besteht aus 4 Teamrollen (4 player model; David Kantor):
– Spielmacher
– Mitspieler
– Gegenspieler
– Beobachter

Die FK nimmt die fehlende Rolle im Team ein.

Macht erlangt eine laterale FK durch
– die Macht der Worte; Slogan, Wortbilder
– die Ich-Botschaft; „Du“ wird als Vorwurf verstanden, „man“ wird gestrichen
– Fragen; wer fragt, der führt
– Zuhören; Neugier, Zielorientierung, frühere Themen erinnern, paraphrasieren
– Argumente; Behauptung, Begründung, Beispiel
– Motivation; beziehungsorientiert, ergebnisorientiert, einflussorientiert
– natürliche Autorität; innere Stärke
– Reflexion; Selbstbildnis vs. Fremdbild, Johari-Fenster (Blinder Fleck)

Führungsverhalten wird durch mehrere Faktoren beschrieben:
– Motivieren
– Delegieren
– Ressourcen einplanen
– Interkulturelle Konflikte wahrnehmen (Hofstede)
– Netzwerke knüpfen
– sich selbst führen (Resilienz, Antreiber)
– klare Entscheidungen treffen

Die Aufgabe wird durch ein intaktes Privatleben abgerundet.

Der Kurs wurde an einem Tag durchgeführt und bietet sicherlich nur einen Einblick. Gerade das erste Einüben und die Selbstreflexion erfordern einiges an Zeit. Auch ist eine kontinuierliche Reflexion des Führungsverhaltens notwendig, um hier erfolgreich zu sein.