Archiv der Kategorie: Management

Agil im Januar

Vor einem Monat habe ich davon berichtet, dass in der Firma ab sofort agil sind. Nun, der erste Monat ist vorbei. Ich muss sagen, bisher habe ich davon noch nichts mitbekommen. Das liegt natürlich auch an meiner derzeitigen Arbeit, die ich noch aus dem letzten Jahr mitgenommen habe. Aber selbst die Kollegen um mich herum, die arbeiten nicht anders, die sind auch nicht anders.

Im Intranet nun, da wird viel darüber berichtet. Da kann man dann viel über „Agil“ lesen und es vielleicht so auch lernen. Aber das sind andere Standorte, bei mir am Standort, ja, da ist es so, wie im letzten Jahr. Und über „agil“ lesen, ohne es zu erleben, das ist doch bestimmt nicht der richtige Weg. Ich bin gespannt, ob in den nächsten Monaten, eine Änderung festzustellen ist.

Mangels neuer Infos gehe ich mal auf einen anderen Aspekt der neuen Arbeit ein. Seit Jahren wird ja der Open Space verkauft. Alles ist offen, die Kommunikation wird erhöht, man lernt auch andere Sichtweisen kennen, man vernetzt sich besser. Bei uns gibt es Standorte, die haben das, den Open Space. Wenn ich die Kollegen dort höre, ist dort gähnende Leere. Bei uns hat man es nicht eingeführt. Dort gibt es nur den flexiblen Arbeitsplatz. Büros, in denen man sich einen Platz buchen muss. Nun, ich habe seit der Einführung immer den gleichen und nenne ihn den festen, flexiblen Arbeitsplatz. Der Unterschied ist, der Tisch ist kleiner und ich habe keinen Schrank mehr. Was hat dies nun gebracht?

Und jetzt lese ich auch noch im Blog von Stefan Pfeiffer, dass Open Space ja nur eingeführt wird, weil es Kosten spart. Wer hätte das gedacht? 😉 Und auch, dass die Produktivität sinkt, die Unzufriedenheit steigt, die Menschen sich dort mittels Kopfhörer abschotten. Dinge, die die Befürchtungen der Menschen widerspiegeln und nicht gehört wurden. Jetzt werden sie ausgesprochen. Endet damit ein Trend, der bei uns gerade erst begonnen hat?

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MbO – Doch das ist nicht alles

Wer kennt ihn nicht Peter F. Drucker und sein Management by Objectives? Doch halt, der Titel lautet im Original ja „Management by Objectives and Self-Control“. Steckt da etwa mehr dahin als das, was wir meinen zu kennen?

Angeregt durch Marcus Raitners Artikel „Führen mit Zielen – Ohne Zuckerbrot und Peitsche“ habe ich mal nachgesehen. Doch zu meinem Erstaunen endet die deutsche Literatur bei „Management by Objectives“ und der Rest? Nun, ich habe ihn nicht gefunden. Nur im englischen Original und in einem Buch, welches ich glücklicherweise besitze, finde ich den vollständigen Artikel.

Leider scheint es auch so zu sein, wie auch Raitner beschreibt, dass in Unternehmen MbO eingeführt wird, von oben herab diktiert und der Rest schlichtweg nicht angewandt wird. Aber genau dieser 2. Teil ist in der komplexen Welt notwendig, um Erfolge zu erzielen. Und Drucker beschreibt auch nicht, dass Ziele von oben herab gegeben werden. Wir arbeiteten daher viele Jahre lang und arbeiten auch vielfach heute mit einem falschen Managementansatz in der Welt von heute. Noch schlimmer, man versieht ihn mit dem Prädikat, dass MbO ja von Peter Drucker kommt, und hinterfragt es kaum noch. Ja, es ist mittlerweile so, dass MbO verpönt ist und abgeschafft wird. Aber was abgeschafft wird ist nicht Druckers Idee, sondern deren falsche Umsetzung.

Bereits 1954 zeigt uns Drucker, dass er das Menschenbild der Theory Y von Douglas McGregor vertritt. Der Mensch ist leistungsbereit und intrinsisch motiviert. Er schreibt, dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens ein gemeinsames Ziel anstreben. „Es darf keine Lücken, keine Brüche und keinen Doppelaufwand geben.“ Ziele müssen genau definiert sein, um anderen Einheiten zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Der Fokus liegt damit klar auf Teamleistung und nicht auf einer Einzelleistung. Ziele müssen müssen mit kurzfristigen und langfristigen Vorhaben verknüpft werden. Sie müssen aus greifbaren geschäftlichen Zielen, aber auch aus nicht greifbare Zielen bestehen. Letzteres beinhaltet Ziele in Bezug auf Organisation und Entwicklung der Manager, auf Leistung und Einstellung der Mitarbeiter, sowie einen Bezug auf die gesellschaftliche Verantwortung.

Alles andere ist kurzsichtig und nicht durchführbar.

Jeder Manager legt die Ziele seiner Einheit selbst fest. Damit wird echte Verantwortung übernommen. Dazu muss er die übergeordneten Ziele kennen und verstehen. Nur dann kann er die Klarheit haben, woran und wie seine Leistungen gemessen werden. Die Firma muss es nun dem Manager ermöglichen seine eigene Leistung zu kontrollieren – Selbstkontrolle ermöglicht dann intrinsische Motivation. Es gibt keine Kontrolle von oben, sondern durch Selbstkontrolle können Korrekturen und Bewertungen durchgeführt werden.

Um dann richtig agieren zu können, sind vom Unternehmen Grenzen an ethischem, professionellem und vernünftigem Verhalten und Methoden zu setzen. Nur mit vollständigen Informationen kann richtig agiert oder auch zur Verantwortung gezogen werden.

Zusammengefasst muss daher ein Managementprinzip entwickelt werden, welches Spielraum für die individuellen Stärken und die Ausübung individueller Verantwortung schafft und gleichzeitig eine gemeinsame Richtung verfolgt wird, Teamarbeit ermöglicht und die Ziele des Einzelnen mit denen der Firma in Einklang bringt. Dies ersetzt die Kontrolle von außen, durch die Kontrolle von innen. Der Manager handelt aus freien Stücken.

Klingt das nicht überraschend modern? Doch ist es mehr als 60 Jahre alt. Aber vielleicht war die Zeit dazwischen nicht reif hierfür, jetzt jedoch führt kein Weg mehr daran vorbei.

Welche Erfahrungen habt ihr in euren Unternehmen gemacht?

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Ab 2019 sind wir agil – mal sehen

Am Montag startet mein neues Arbeitsjahr. Im vergangenen Jahr wurden bereits Vorbereitungen getroffen, die Organisation und auch das Mindset der Mitarbeiter und Führungskräften zu ändern. Alles wird agil, Organisation, die Mitarbeiter, die Arbeitsweise. Dies wird natürlich nicht auf einen Schlag passieren, aber der Wunsch, das Ziel ist bekannt.

Alles wird agil, ja wirklich alles, nur eine kleine Einheit … ja, das kennen wir. Im vergangenen Jahr wurde „agil“ eingeführt. Plötzlich waren manche agil, manch andere wussten nicht, was sie damit tun sollten. Aber, agil ist überall, da gibt es agile Coaches, agiles Finanzwesen und Controlling, agiles Service Delivery Management, agile Rechnungen, eine Vorstellung wie eine agile Organisation aussieht, eine richtige Agiliritis.

Warum manche nun plötzlich agil sind, ohne dass sich etwas geändert hat, ich kann es nicht sagen. Die Organisation aber ist dann ab sofort agil. Wir haben schließlich Chapter, Tribes und Squads eingeführt, fertig. Fertig? Da fehlt doch noch etwas, oder?

Die Kollegen, wie gesagt, manche haben sich damit intensiv beschäftigt, manche ein bisschen, manche aber gar nicht. Wir werden daher mit verschiedenen Geschwindigkeiten und Wissensständen das Jahr beginnen. Ist das gut?

Zur Vorbereitung haben wir dann Kurse „Einführung in die Agilität“ erhalten. Nette Spiele, die zeigen, dass man nur gemeinsam zum Ziel kommt. Elemente aus Scrum und Kanban wurden vorgestellt. So ein wenig wurde mir klar, dass es bei agil weniger um Methoden geht, sondern um das Zentrum des Denkens, die Herangehensweise und auch Einstellung geht. Hilfreich, um agil zu beschreiben, war mir das agile Manifest als Basis, um überhaupt sagen zu können, das was und wie wir etwas tun, das ist nun agil.

Nachdem im letzten Jahr die Agiliritis um sich gegriffen hatte, hatte ich mal einen Kollegen gefragt, was „Agil“ eigentlich ist. Wir machen Scrum war die Antwort – oh weh.

Einen anderer hat gesagt, wir haben diese Tribes, Chapter und Squads, damit sind wir agil – oh weh.

Ein Dritter meinte dann, du musst über den Tellerrand schauen, einfach mal machen, Verantwortung übernehmen, was er meinte, eine weitere Aufgabe übernehmen und mehr arbeiten, flexibler, eben agil werden – oh weh.

Dann habe ich mal einen der Vorgesetzten gefragt, wie das mit den 3 neuen Einheiten funktioniert, mit denen wir ja dann agil sein sollen (autsch). Er konnte es mir nicht erklären, wahrscheinlich wurde es ihm auch noch nicht erklärt. Wie soll das nun weitergehen? – Oh weh.

Das macht einem doch Angst, oder?

Nun, ich habe noch keine praktische Erfahrung und auch Vorstellung, was dieses Agil überhaupt ist und wie es sich anfühlt. Was ich aber bisher darüber verstanden habe ist, ein Teil der Aussagen oben sind sicher richtig, es beschreibt aber nicht „agil“ in Gänze.

Da hat niemand etwas von Mindset gesprochen, von agilem Manifest, von Mehrwert schaffen, noch hat niemand eine Idee, was das überhaupt ist und was man anders machen muss, damit man es agil nennen kann.

Ab Montag daher wird begonnen, etwas anders zu machen und anders zu sein. Ich versuche hier ein paar Highlights zu dokumentieren, damit die hoffentlich eintretende Entwicklung sichtbar wird.

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Vertrauen als Grundfaktor

Führungskultur: In den Unternehmen werden sich auch viele Chefs verändern müssen.

Dies waren die Überschriften in einem sehr interessanten Artikel der VDI-Nachrichten vom 25.11.16 von Claudia Burger über die Arbeitswelt 4.0. Leider kann man den Artikel nicht öffentlich einsehen, daher möchte ich hier eine Zusammenfassung geben und auch gleichzeitig meine Kommentare hierzu einfließen lassen.

Früher hieß es, dass Hierarchien abgeschafft werden, jedoch bestehen sie weiterhin, nur werden sie sich, lt. Heike Bruch, Professorin an der Universität St. Gallen, in ein neues Führungsmodell wandeln. Es soll mehr intrinsisch motiviert werden, sich Wohlfühlen im Unternehmen, eine Kultur der transformalen Führung, bei der es dem Arbeitnehmer ermöglicht wird, in seiner Arbeit einen Sinn zu sehen. In Deutschland jedoch ist diese Art der Führung deutlich unterrepräsentiert. Derzeit würden nur 15% der Firmen diese Form oder wenigstens Elemente daraus umsetzen.

Es gilt die Beschleunigungsfalle zu überwinden und auch einmal einen Schlusspunkt zu setzen, wenn ein Projekt beendet ist. Ansonsten drohe die Gefahr des Burn-outs und herabgesenkte Produktivität.

Bei IBM scheint dies bereits umgesetzt. Wichtig hierbei ist, lt. Norbert Janzen, Geschäftsführer Personal IBM Deutschland, dass hier die Ängste der Mitarbeiter ernst genommen werden und eine Unterscheidung zwischen Automatisierung und Digitalisierung gemacht wird. Er unterscheidet Digitalisierung als „eine Unterstützung in der Nutzbarkeit des Wissens des Menschen für seine Tätigkeit“ und Automatisierung als „Ersetzbarkeit von Arbeitskraft“. Gerade letzteres erleben wir ja bereits schon längere Zeit und ist kein neues Phänomen, wahrscheinlich wird es im Moment und in näherer Zukunft nur deutlicher.

Es wird daher einen Wandel der Berufsfelder geben und Firmen können nicht bei der Entwicklung ihrer Mitarbeiter stehen bleiben. Beispiele dieser Digitalisierung sind IBMs Watson oder auch 3-D-Druck in Zahnarztpraxen. IBM stellt daher seinen Mitarbeitern zahlreiche Lernplattformen zur Verfügung. Jeder Mitarbeiter ist aufgerufen, sich 40h pro Jahr fortzubilden, Online oder Classroom, es existieren Collaboration-Tools und -plattformen, die zur Vernetzung der Mitarbeiter dienen, aber auch ihre Skills hervorheben, die dort gegenseitig bewertet werden.

„Soziale Netzwerke sind die Produktionsstraßen von heute.“ (N. Janzen)

Aus all dem müssen Vorgesetze ein neues Rollenverständnis entwickeln. Sie werden nicht mehr der alleine Anlaufpunkt für Fragen und Probleme sein, dies wird vom Netzwerk übernommen. Grundlage für den Wandel ist „Vertrauen“, welches wiederum mit Erfahrung zu tun hat. Hier ist nicht nur das Vertrauen zwischen Menschen gemeint, sondern auch in das Vertrauen in soziale Netzwerke.

Kritische Feedbacks werden ernst genommen und zwar über die ganze Führungshierarchie hinweg. Es kommt eine Antwort und es existiert ein positive Fehlerkultur. Fehler dürfen gemacht werden und negatives Feedback ermöglicht aus den Fehlern zu lernen und sich selbst weiter zu entwickeln.

Ein weiterer Punkt im Artikel ist das mobile Arbeiten. Interessant fand ich, dass bei vielen Firmen u.a. IBM „das alleinige Bekenntnis zum rein mobilen Arbeitsplatz oder alleinigen Homeoffice“ vom Tisch ist. Es ist wichtig, „die Leute wieder zusammenzubringen und zu entwickeln“. Es ist daher ein großer Anspruch an Führungskräfte hierbei die Balance zwischen der Zusammenführung der Teams und deren Mobilität und Flexibilität zu gewährleisten.

Matthias Horx, Zukunfts- und Trendforscher, sagte einmal „Die Arbeit an den Menschen anzupassen anstatt umgekehrt – das wäre eine Hochleistung der Kultur.“

 

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